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KREATIVE METHODEN

Think outside the box!
Hier finden Sie eine kleine Auswahl unserer kreativen Methodenvielfalt, die Sie auch gern in Ihren Workshops oder Terminen ausprobieren können. Wir haben diese Auswahl hinsichtlich Fähigkeit zur virtuellen Umsetzung noch einmal überarbeitet und Ihnen auch dafür Tipps an die Hand gegeben. Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen beratend zur Seite.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Bildkarten sind ein hilfreiches Medium für unterschiedliche Anwendungsbereiche (Feedback, Konflikt, Ideenfindung, Vorsätze etc.). Sie lösen im Betrachter verschiedenste Assoziationen aus.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Der Einsatz von Bildkarten ermöglicht es andere Assoziationen und Reaktionen hervorzurufen, sodass ein anderer Bezug zur Problemstellung geschaffen wird. Somit eröffnen sich für den ModeratorIn verschiedenste Anwendungsmöglichkeiten:
• Mehrdeutige Interpretation und leichtes Reden öffnet TeilnehmerInnen hinsichtlich unangenehmen, konfliktären Situationen („Personenöffner“), Feedbackgesprächen,
• Förderung des kreativen Denkens zur Ideenfindung durch neue Reize („Ideenzünder“),
• Verknüpfung von Sach- und Personenebene bei der Retrospektive,
• unterschiedlichste Bildauswahl, welche Assoziationen hinsichtlich Charakter, Persönlichkeit oder Vorsätze hervorrufen kann.

Flexibilität
Sehr unterschiedlichen Anwendungsbereiche (Auflockerung, Retrospektiven, Vorsätze, Vorstellungsrunde, Rede, Rückblick, Feedback, Krisendarstellung, Ideen).
Anstatt Bildern kann auch mithilfe von Gegenständen assoziiert werden.

Dauer
15 bis 20 Min.

Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Teamarbeit)

Aufwand
Abhängig vom Hintergrund, warum mit Bildkarten gearbeitet wird.

Output
Maßzahl: Menge an unterschiedlichen, erzeugten Assoziationen und deren Transfer auf die Problemstellung.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit spic durchgeführt werden.

  • Das Tool spic bietet die Möglichkeit, sich online aus einer Anzahl an Bildern, das zur Fragestellung passendste Bild auszusuchen und in der Seminargruppe darüber zu reflektieren.
  • Teilnehmende können über Smartphone oder Computer via Code sich auf spic anmelden und nutzen. 
  • Die Bilder landen nach der Auswahl an einer digitalen Pinnwand, wo sie alle betrachten können. Die Bilder können mit dem Namen oder anonym anfgezeigt werden.

Material (Was brauche ich?)

  • Anwendung der Bildkarten der sbc.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Allgemeines Vorgehen (für jegliche Anwendungssituationen)

  • Sie verteilen eine Auswahl an Bildkarten (Auf dem Tisch, auf dem Boden, an die Wand geklebt), zwischen denen gewählt wird.
    • Als Faustregel gilt: Es wird die doppelte Anzahl an Bildern ausgelegt, wie Personen teilnehmen. Werden mehr Bilder ausgelegt wird die Auswahl erschwert.
    • Ein Bild kann auch von mehreren Personen gewählt werden.
    • Treffen Sie bei der Wahl der Bilder keine Vorauswahl, sondern ziehe die Karten nach dem Zufallsprinzip. Lebendiger wird es, wenn die TeilnehmerInnen gehen und eventuell den Kopf drehen müssen, um die Bilder zu betrachten.

2.) Durchführung

  • Der ModeratorIn gibt einen Impuls in Form einer Aufforderung. Beispiel: "Suchen Sie sich ein Bild aus, das etwas zu Ihrer Person erzählen kann."
    • Der Impuls sollte klar und einfach sein und sich nur auf ein Thema beziehen. Negativbeispiel: "Suchen Sie ein Bild aus, das etwas zu Ihrer Person sagt und dazu wie Sie sich gerade fühlen".
  • Die TeilnehmerInnen sehen sich die Karten an und wählen gedanklich jeder eine Karte aus.
    • Während der Suchphase ist dezente Hintergrundmusik angenehm.
  • Wenn alle gewählt haben, greift jeder seine Karte.
    • Die TeilnehmerInnen dürfen erst dann ihre Bildkarte anfassen, wenn alle gewählt haben. Der ModeratorIn stößt dies nach ca. 2 Minuten an.
    • Hat ein TeilnehmerIn danach noch keine Karte gefunden, gibt der ModeratorIn ein wenig mehr Zeit und unterstützt mit einer Äußerung wie "Nehmen Sie die Bildkarte die Ihrer Meinung nach am ehesten zum Thema passt." bei der Entscheidungsfindung.
  • Jetzt kann jeder der Reihe nach etwas zu seiner Bildwahl sagen. Der TeilnehmerIn zeigt den anderen das Bild und erzählt warum das entsprechende Motiv gewählt wurde.
    • Während jemand seine Karte vorstellt, hat nur er das Wort. Es sind Monologe, keine Dialoge.
    • Die Länge der Antworten können dabei unterschiedlich lang ausfallen. Lassen Sie jedem TeilnehmerIn die Freiheit so lange etwas zu seinem Bild zu sagen, wie ihm beliebt.
    • Wurde die Karte von mehreren gewählt, reicht er sie an die nächste Person weiter.
  • Sie beenden die Runde, wenn jeder etwas zu seinem Bild gesagt hat.
  • Es besteht die Möglichkeit, dass Sie im Anschluss aller Vorstellungen mit den Äußerungen weiterarbeiten. Dies liegt in ihrem Ermessen.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Icebreaker beinhalten kleine Übungen, welche die TeilnehmerInnen „aktivieren".
Durch verschiedene Übungen werden die TeilnehmerInnen bzw. das Publikum aufgefordert sich gemeinsam zu bewegen, gemeinsam nachzudenken und zu interagieren. Möglich sind Icebreaker sowohl mit inhaltlichem Kontext, nachdenklichen Fragestellungen, humorvollen Reflektionen als auch mit themenbezogenen Kontext ("Morgenstarter", "Afternoon", "Workshop", "Teambuilding" etc).

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Methode „Icebreaker“ unterstützt das „Eis zu brechen“ und mit den Teilnehmern in ein Gespräch oder fachlichen Dialog zu kommen. Der Einsatz erfolgt zu Beginn oder während des Workshops, um:

  • Auf ein Thema einzustimmen, indem Gruppenstimmung verbessert wird,
  • Spannungen sowie fehlendes Vertrauen innerhalb der Gruppe abzubauen,
  • Eine gute Atmosphäre und Umfeld zu schaffen, in der sich die Teilnehmenden engagieren - nur positive Vibes!

Flexibilität
Es gibt verschiedenste Übungen, um das Eis zu brechen.

Dauer
Ab 5 Min.
Ist abhängig vom jeweiligen Icebreaker-Spiel.

Teilnehmer
Ab 2 (Teamarbeit)
Ist abhängig vom jeweiligen Icebreaker-Spiel.

Aufwand
Beschaffung der Hilfsmittel bzw. Medien zur Ausführung des Spiels.

Output
Maßzahl: Eis zwischen TeilnehmerInnen brechen, Kommunikation fördern.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit MURAL oder Mentimeter durchgeführt werden.

  • Icebreaker in Form von Fragen, lassen sich online in jedem Termin einbinden. Soll etwas gezeichnet oder Vorlagen verwendet werden, kann z.B. das Tool Mural genutzt werden. Zeichnen kann aber auch jeder auf einem eigenen Blatt Papier. Das Ergebnis kann daraufhin in der Kamera präsentiert werden.
  • Spannend ist auch das kostenlose Tool Mentimenter zur Durchführung von Icebreakern. Hiermit können dynamische Live-Fragen gestellt werden und die Antworten können in Wortwolken, Diagrammen o.ä. dargestellt werden.

Material (Was brauche ich?)

  • ggf. Bildkarten der sbc.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Es gibt keine „allgemeine“ Vorgehensweise der Methode Icebreaker. Jedes Spiel verläuft anders. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten die Icebreaker-Methode anzuwenden. Ein exemplarischer Icebreaker ist sich selbst als Superheld zu zeichnen, zu beschreiben oder pantomimisch darzustellen.
  • Beispielfragen:
    • Wenn Du ein Tier wärst - welches wärst Du?
    • Stell dir vor dein Chef spendiert dir einen Kurzurlaub und du stehst am Flughafen. Wohin fliegst du?
    • Wenn Ihr eine Wettervorhersage währt, welches Wetter währt Ihr gerade/morgen?
    • Du und deine Freunde gründen eine Rockband. Wie wirst du genannt?
  • TIPPS:
    • Gestalte den Icebreaker nicht zu kompliziert - Die TeilnehmerInnen sollen gut folgen können, ohne viel nachzudenken
    • Keine (zu) persönliche Fragen - schreckt Teilnehmende ab sich einzubringen
    • Ist der Icebreaker fürs Publikum geeignet? 
    • Anonyme Antworten (z.B. durch Mentimeter) fördern Interaktion und den Wohlfühlfaktor

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Notwendig sind hierzu die "Lucky Lachs"-Spielkarten. Besitzen die Spieler die gleichen Aktionskarten erfolgt die auszuführende Aktion gemeinsam: High-5-Abklatschen, Checker-Faust, Tausch-Rausch oder Lucky Lachs. Nach der erfolgreichen Ausführung wird die nächste Karte aufgedeckt und gespielt. Das Spiel ist laut, schnell und macht Spaß. Tipp: Nach einem Durchgang gemeinsam reflektieren und ein zweites Mal durchführen. Interessant ist dabei die Änderung der Dynamik und Taktik zu betrachten.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Methode ist ein Warm-up zu Beginn bzw. im Laufe von Workshops, Seminaren oder Retroperspektiven.

Flexibilität
Durchführung von "Lucky Lachs durch neue Aktionen mit eigenen Karten.

Dauer
5 bis 15 Min.

Teilnehmer
3 bis 6 pro Kartenspiel (Teamarbeit)

Aufwand
Es besteht kein Aufwand, lediglich die Verwendung der "Lucky Lachs"-Spielkarten.

Output
Maßzahl: Auflockerung der TeilnehmerInnen.

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

  • Spielkarten „Lucky Lachs“.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Jeder TeilnehmerIn bekommt zwölf Aktionskarten, welche in Folgende unterschieden wird: High-5-Abklatschen, Checker-Faust, Tausch-Rausch oder Lucky Lachs.
  • Die oberste Karte wird gleichzeitig aufgedeckt und die gebildete Aktion in den Raum gerufen. Hat ein Mitspieler die gleiche Aktion dann wird diese gemeinsam ausgeführt.
  • Nach erfolgreicher Ausführung wird die Karten abgelegt und die nächste Aktionskarte wird absolviert.Wer zuerst alle seine Karten nach diesem Prozedere erfolgreich erledigt hat, gewinnt das Spiel „Lucky Lachs“!

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Pantomimische Darstellung von Prinzessin-Ritter-Drache (Anlehnung an Schere-Stein-Papier).

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Warm-up zur Einleitung oder Abschluss eines Themenblocks (Besprechungstechnik).

Flexibilität
Ausführung kann nicht variiert werden.

Dauer
10 bis 15 Min.

Teilnehmer
Ab 6 (Teamarbeit)

Aufwand
Kein Aufwand.

Output
Maßzahl: Auflockerung der TeilnehmerInnen.

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

  • Kein Material notwendig.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Erläutern Sie die Spielregeln:

  • Innerhalb eines Teams muss dieselbe Spielfigur dargestellt werden, falls nicht geht der Punkt automatisch an das gegnerische Team.
  • Gewinn-Priorisierung: Prinzessin schlägt Ritter, Ritter schlägt Drache, Drache schlägt Prinzessin.
  • Pantomimische Darstellung: Prinzessin kämmt langes Haar, Ritter macht Ausfallschritt, zieht das Schwert und stößt es nach vorn, Drache zeigt Klauen und brüllt dabei.
  • Durchführung von 3-5 Runden ist sinnvoll.

2.) Durchführung

  • Es werden mindestens drei Runden gespielt. Zu Beginn erfolgt gruppenintern eine Absprache, welche Figur die Gruppe darstellen möchte. Die beiden Teams stellen sich mit etwas Abstand voneinander in einer Reihe gegenüber auf.
  • Auf das Startsignal des Moderators stellt jedes Team die vereinbarte Figur dar. Wird innerhalb eines Teams nicht dieselbe Figur oder die Figur nicht eindeutig dargestellt, geht der Punkt automatisch an das gegnerische Team. Werden dieselben Figuren korrekt ausgeführt entsteht eine Patt-Situation. Ansonsten zählt folgende Priorisierung: Prinzessin > Ritter, Ritter > Drache, Drache > Prinzessin.
  • Für die nächste Runde besprechen Sie abermals die Ausführung der Figur. Nach drei Runden steht der Sieger fest.

TIPP: Die Spielweise kann variiert werden. Haben die TeilnehmerInnen die Spielregeln verinnerlicht, vereinbaren sie nicht nur die Figur für die nächste, sondern die Figuren für die nachfolgenden drei bis fünf Spielrunden (z. B. Ritter, Drache, Drache, Ritter, Prinzessin).

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
In einer Diskussion übernehmen eine oder mehrere Personen die Rolle des Advocatus Diaboli (= Anwalt des Teufels). In dieser Rolle nimmt die Person bewusst die Gegenposition ein und hinterfragt besonders kritisch. Er zeigt alle Nachteile bzw. kritischen Punkte auf.
Dieses Verfahren kann auf inhaltliche Positionen, auf thematische Aspekte, auf Intentionen einer Veranstaltung oder auf Wünsche und Erwartungen der Teilnehmenden bezogen werden.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
In einer Diskussion zu den geäußerten Positionen werden durch Gegenargumente bisher nicht hinterfragte Positionen kritisch beleuchten und Nachteile aufgezeigt.
Durch die Betrachtung aus mehreren Perspektiven und die (Selbst-)Reflektion (Widerspruch & Kritik) wird sich über ein Thema aus unterschiedlichen Perspektiven informiert und zu kritischen Positionen Stellung bezogen.
Es wird ein "oberflächlicher" Konsens vermieden und neue Lösungsansätze aus der Situation heraus entwickelt.

Flexibilität
Es besteht eine klare Rollendefinition (Standpunktvertretung <=>„Advocatus Diaboli"), jedoch können verschiedenste Themen abgehandelt werden.

Dauer
Bis 20 Min.

Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Plenum)

Aufwand
Ggf. Vorbereitung von Gegenargumenten.

Output
Online kann diese Methode mit jeglichem Kommunikationstool durchgeführt werden.

Onlinefähigikeit
Realisierung und Vorgehen des Online-Formats siehe Spalte "Durchführung Onlinefähigkeit".

Material (Was brauche ich?)

  • Kein Material notwendig. Wenn der Wunsch besteht, kann auf Papier die Gegenargumentation vorbereitet werden.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Theoretisch ist die Methode jederzeit spontan einsetzbar, wenn es eine fesgefahrene Position / Idee gibt, welche "gestresst" werden soll. Es macht jedoch durchaus Sinn, dass der Advocatus Diaboli Zeit zur Vorbereitung seiner Rolle hat. Daher empfehlen wir folgendes Vorgehen:

  • Vor dem Einstieg in die Methode: Position und Gegenposition (Advocatus Diaboli) bereiten Ihre Argumentation vor.
  • Start der Methode: Die bestehende und dominante Position wird vorgestellt und dann vom Advocatus Diaboli angezweifelt und kritisch hinterfragt. Es geht darum bewusst provokativ anders zu denken.
  • Nach Beendigung der Wechselrede sollte das Thema vertiefend behandelt werden, z.B. in Form einer Diskussion oder Gruppenarbeit zu verschiedenen Aspekten der Widerrede.
    • Gab es Auffälligkeiten während der Diskussion?
    • Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten?
    • Sind durch die nicht hinterfragten Rollen Synergieeffekte entstanden?
    • Welches ist/war das stärkstes Argument?
    • Hat sich die Position geändert?

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Ein Entscheidungsbaum visualisiert einen mehrstufigen Entscheidungsprozess aller Entscheidungsoptionen. Es dient als Entscheidungsunterstützung, indem über Verästelungen verkettete Entscheidungen visualisiert werden. Die Beschreibung aller Entscheidungsoptionen ist durch formale Regelungen klar strukturiert.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch die Konzeption eines Entscheidungsbaums können komplexe Entscheidungsprobleme transparent dargestellt und Zusammenhänge einzelner Entscheidungswege erkannt werden. Allerdings entsteht bei der Visualisierung sehr komplexer Zusammenhänge ein Informationsverlust. Somit liegt der Fokus auf dem schnellen Ableiten von Entscheidungsoptionen und auf der Funktion als Entscheidungsunterstützung.

Flexibilität
Auf viele Arten der Entscheidungsfindung anwendbar. Ermöglicht hinsichtlich der Entscheidungsproblematik einen individuellen Detaillierungsgrad.

Dauer
Ab 30 Min
Ist abhängig von der Komplexität der Ausgangssituation und dem Detaillierungsgrad des Entscheidungsbaums.

Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)

Aufwand
Es besteht kein Aufwand, lediglich die darzustellende Komplexität ("Darstellungstiefe") muss im Vorfeld definiert werden.

Output
Maßzahl: Verständnis für systematisch abgeleitete Entscheidungsoptionen und deren anschließende Beurteilung.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL oder Power-Point durchgeführt werden.

  • In MURAL (digitales Whiteboard) können anhand vorher definierter Prozess-Abbildungen (z.B. Dreiecke als Endknoten) individuelle Baumdiagramme konstruiert werden.

Material (Was brauche ich?)

  • Zettel, Stifte, Brownpaper,
  • Online-Tool (MURAL, Power-Point etc.).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Vorbereitung - Klärung von Formalitäten

  • Visualisierung entweder von oben nach unten oder von rechts nach links,
  • Definieren Sie im Vorfeld die Aktionen durch Formen: Rechtecke als Entscheidungsknoten für die Gegebenheiten, Kreise für die Beschreibung der Zustände und Angabe der Wahrscheinlichkeiten, Dreiecke symbolisieren Endknoten als Konsequenz der einzelnen Entscheidung, Äste stellen den Entscheidungsweg dar.
  • Auf jeder Ebene des Entscheidungsbaums können entweder nur Entscheidungen oder nur Zustände resultieren.
  • Summe der Eintrittswahrscheinlichkeiten aller Zustandsknoten eines Astes muss 100% ergeben.

2.) Durchführung - Erstellung Entscheidungsbaum

  • Beginnen Sie mit einem Entscheidungsknoten („Anfangsknoten“), welcher die betrachtete Entscheidungssituation visualisiert.
  • Ausgehend vom Anfangsknoten werden Entscheidungswege als Äste dargestellt, welche in eintretenden Zuständen (Zustandsknoten) sowie in weiteren Gegebenheiten (Entscheidungsknoten) münden. Am Zustandsknoten wird die Wahrscheinlichkeit des Eintretens notiert.
  • Diese Verzweigungen werden solange fortgesetzt bis keine Entscheidungen mehr gefällt werden können.
  • Am Ende jedes Entscheidungsweges werde Dreiecle (Endknoten) eingezeichnet.
  • Bewerten Sie nach der fertiggestellten Baumstruktur die Entscheidungsoptionen. Hierzu werden die Wahrscheinlichkeiten der Zustandsknoten multipliziert, sodass der Nutzen der jeweiligen Entscheidungsoption ermittelt wird.

3.) Kontrolle - Überprüfung der Entscheidungsbaumstruktur

  • Überprüfen Sie nach der Fertigstellung nochmal jedes Element, ob es:
    • noch weitere Alternativen gibt,
    • zu unübersichtlich, detailliert oder nicht nachvollziehbar ist.
  • Dahingehend müssen Änderungen vorgenommen oder ggf. ein neuer Entscheidungsbaum erstellt werden.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die Methode Perspektiven^3 stellt die drei verschiedenen Perspektiven des Denkens dar, welche für den Entscheidungsprozess wichtig sind:
• Rational – logistisch, systematisch und strukturiert basieren auf Fakten,
• Emotional – teilen von Erfahrungen und Gefühlen,
• Politisch – Was sind die Auswirkungen, wenn ich diese Entscheidung treffe? (Macht, Einfluss, Image).
Somit können die persönlichen Ziele jeder einzelnen Person in Bezug auf den Entscheidungsprozess bessern verstanden werden und die Komplexität der Entscheidungsfindung reduzieren.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Ein Entscheidungsprozess findet i.d.R. in einer Gruppe statt. Deswegen müssen sowohl die gemeinsamen Gruppenziele als auch die persönlichen Ziele der Gruppenmitglieder verstanden und in den Entscheidungsprozess miteingebunden werden. Die Methode Perspektiven^3 unterstützt bei dem Verständnis und der Erörterung der verschiedenen Positionen und Ansichten.
Hinsichtlich der Entscheidungsfindung ist es essenziell, dass jedes Gruppenmitglied und dessen rationale, politische und emotionale Ansichten verstanden werden. Nur so können alle von dem gemeinsamen Entscheidungsprozess überzeugt und ein gemeinsamer Spirit erzeugt werden.

Flexibilität
Die drei betrachteten Perspektiven können, je nach Entscheidungsprozess, mit unterschiedlichem Schwerpunkt beleuchtet werden. Die Methode ist online durchführbar.

Dauer
Ab. 20 Min.

Teilnehmer
Ab 3 (Teamarbeit)

Aufwand
Ggf. Vorbereitung eines Whiteboards zum Sammeln der Argumente.

Output
Maßzahl: Findung einer gemeinsamen Entscheidung unter Berücksichtigung der Auffassungen der Beteiligten.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL kann ein Board für die Visualisierung der Perspektiven^3 erstellt werden.
  • Anhand des MURAL-Boards kann die Methode anschließend durch einen Moderator durchgeführt werden.

Material (Was brauche ich?)

  • Flipcharts oder virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL),
  • Stifte, Post-it.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Mit den drei Perspektiven bzw. Dimensionen des Entscheidungsprozesses wird sich im Vorfeld auseinandergesetzt:

  • Emotional – Was bedeutet die Veränderung persönlich für mich? Wird sich meine Position in den Augen der Anderen ändern? Werde ich fähig sein, die Veränderungen in Bezug auf meine Position zu bewältigen?
  • Politisch – Werde ich Weisungsbefugnisse über meine bisherigen Ressourcen, Personen oder Entscheidungsfelder verlieren? Werde ich in meiner Position weiterhin Einfluss auf Entscheidungen nehmen können, die mich und mein Umfeld betreffen?
  • Rational – Ist die Änderung für das Unternehmen richtig und strategisch zielführend? Wurden die besten Entscheidungsalternativen zur richtigen Zeit und mit der passenden
    Strategie ausgewählt?

2.) Überprüfen Sie als ModeratorIn, welche „Perspektive“ die Gruppenmitglieder am meisten beschäftigt bzw. beeinflusst. Passen Sie dementsprechend ihr weiteres Vorgehen an und argumentieren Sie in der gleichen „Perspektive“.

3.) Hinsichtlich der Interaktion innerhalb der Gruppe sind einige Hinweise zu beachten:

  • Perspektivisch reagieren – emotionalen Reaktionen nicht mit rationalen Rechtfertigungen entgegnen,
  • Anlass der Reaktion – verstehen von Gefühlen und Ängsten zu einer bestimmten Reaktion,
  • Gefilterte Wahrnehmung – rationale Argumente können bei dem Gegenüber politische oder rationale Denkweisen hervorrufen. Dies berücksichtigen!

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Planning Poker ist eine Methode im Scrum (agiles Projektmanagement), welche die Aufwandschätzung von User Stories innerhalb eines Entwicklungsteams, dem Auftraggeber (Product Owner) sowie dem ModeratorIn (Scrum Master) ermöglicht. Die Methode ist aber auch anwendbar bei nicht greifbaren Ideen, Aufgaben, Maßnahmen u.v.m.
Hierzu muss die Aufgabenstellung/Idee etc. vollständig beschrieben werden (im Scrum-Kontext ist dies die User Story).
Das Team bewertet den relativen Arbeitsaufwand mithilfe eines Kartensets mit Punktewerten, wie z.B. Fibonacci-Zahlen (1,2,3,5,8,13…). Dabei können die Zahlen für Zeitdauer oder auch für Komplexität stehen. Je größer die Zahl, desto größer wird auch der Abstand zu Vorgänger und Nachfolger.
Die Karten werden von jedem TeilnehmerIn verdeckt hingelegt und dann gemeinsam aufgedeckt. Bei großen Abweichungen kann die Person mit der höchsten und niedrigsten Bewertung ihre Beweggründe erläutern. Bei Bedarf wird diskutiert, anschließend wird noch einmal neu gewertet. Das Ergebnis wird gemeinsam diskutiert mit dem Ziel einer "Team-Bewertung" des Aufwands.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Planning Poker als Schätzmethode fördert durch die vorerst individuelle, anonyme Bewertung der User Stories die Gruppendynamik. Jedes Teamitglied kann sich aktiv mit seinem Wissen beteiligen.
Durch die unterschiedlichen Sichtweisen verschiedenster Teammitglieder ("Fachleute") können insbesondere komplexe User Stories bewertet werden.
Die individuelle Schätzung mit verdeckten Karten vermeidet eine unbewusste Beeinflussung von bereits bekannten Zahlenwerten (Effekt der Ankerheuristik).
Die gemeinsame Diskussion der Ergebnisse schafft eine grundsätzliche Akzeptanz, bindet alle TeilnehmerInnen mit ein und lässt mehr "Expertenwissen" einfließen.
Planning Poker als Methodik im Scrum kommt insbesondere in Software-Projekten zum Einsatz.

Flexibilität
Verwendung eines anderen Punktebewertungssystems.

Dauer
Ab 20 Min.
Ist abhängig von Komplexität der Ausgangssituation und dem Detaillierungsgrad.

Teilnehmer
Bis 12 (Plenum)
Bei zu großen Gruppen führt es zu starken Ergebnisdifferenzen (=> Ineffizienz der Methode).

Aufwand
Nur die Karten notwendig.

Output
Maßzahl: einheitliche Bewertung Akzeptanz des Aufwands der User Story.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in der Mountain Goat Software durchgeführt werden.

  • Es gibt mit Mountain Goat Software LLC ein kostenfreies Online-Tool, um die Methode Planning Poker durchzuführen.

Material (Was brauche ich?)

  • Planungs- und Bewertungspokersätze der sbc (12 Sätze, Zahlenwerte mit Fibonacci-Folge),
  • Kartenset für Planning Poker kann auch online selbst beschafft werden.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Der ModeratorIn (spielt selbst nicht mit) stellt dem Entwicklungsteam User Stories, also die erste zu schätzende Frage, sowie das Vorgehen vor.
  • Für die individuelle Schätzung erhält jeder TeilnehmerIn einen Satz Schätzkarten mit Punktwerten.
  • Fordern Sie (als ModeratorIn) jeden TeilnehmerIn dazu auf die Karte verdeckt abzugeben.ModeratorIn aufgefordert.
  • Karten werden gemeinsam umgedreht und sichtbar gemacht, woraus sich drei mögliche Situationen ergeben:
    • Schätzwerte gleich – User Story/Idee/Aufgabe wird mit entsprechenden Story Points bewertet,
    • Eng beieinanderliegende Schätzwerte – User Story/Idee/Aufgabe wird mit höchstem Punktwert bewertet,
    • Stark divergierende Schätzwerte – Der TeilnehmerIn mit der höchsten und mit der niedrigsten Bewertung erläutert seine Beweggründe. Bei Bedarf wird dies kurz diskutiert. Anschließend wird die Schätzrunde noch einmal durchgeführt.
  • Falls kein Konsens in der Diskussion gefunden werden kann, können Sie die Schätzung-Diskussion-Zyklen beliebig oft wiederholt werden, bis es zu einer Einigung kommt.
  • Bei keinem einheitlich erzielbaren Ergebnis verschieben Sie Schätzung der User Story und überprüfen Sie die Sinnhaftigkeit der User Story.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Barcamp wird auch als „Unkonferenz“ betitelt, da es kein festes Konferenzprogramm gibt, sondern i.d.R. die TeilnehmerInnen ihre eigenen Themen mitbringen und die Diskussionen und Vorträge mitentwickeln. Themen/Aspekte mitbringen heißt: Fragen stellen, Diskussionen anregen, Wissen teilen, Workshops durchführen etc.
Die Themen werden nicht vorgegeben. Alle Themen werden aus der Praxis in einem Barcamp gebündelt, sodass neue Impulse, Ideen und Co-Creationen entstehen und gutes Networking „auf Augenhöhe" ermöglicht wird.
Im Allgemeinen besteht ein öffentlicher Zugang, wo sich potenzielle Interessenten anmelden und teilnehmen können. Hierzu werden sowohl Barcamps anhand von Oberthemen wie Literatur, Gesundheit, oder Software-Entwicklung angeboten als auch Barcamps zu jedem, spontanen Thema.
Anhand der Interessen und Beiträge der TeilnehmerInnen werden eine Sessionplanung und Themenblöcke erstellt, um ein vielseitiges und spannendes Rahmenprogramm aufzustellen.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die teilnehmergesteuerte Unkonferenz ermöglicht einen „fruchtbaren“ Austausch zwischen den Teilnehmenden. Durch das aktive Einbinden aller TeilnehmerInnen entstehen neue Ideen, Projekte werden angestoßen und intensives Networking betrieben.

Flexibilität
Anbieten verschiedener Thematiken in verschiedenen Formen der Durchführung (Workshops, Seminare etc.).

Dauer
180 bis 600 Min.
Die Dauer der Methode kann stark variieren, je nachdem wie umfassend die Thematik ist und wie viele Interessierte die Unkonferenz mitgestalten.

Teilnehmer
Ab 20 (Teamarbeit)
Teilnehmeranzahl variiert abhhängig vom Teilnehmerinteresse und thematischem Kontext.

Aufwand
Planung und Organisation der Sessions, Timeslots, räumliche/technische Vorbereitungen.

Output
Maßzahl: Wissen teilen, Ideen entwickeln und Kontakte knüpfen.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom/MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

1.) Vorbereitung

  • Sammeln Sie im Vorfeld Themenvorschläge für die Sessions über das MURAL Board (Zugang wird im Zuge der Anmeldung erteilt) und sortieren Sie diese intern.
  • Technik wird ausprobiert und erste Testläufe gestartet (Setup MURAL, Zugangslink virtuelle Räume, Verbindungsqualität testen).
  • "Technik-Support": Unterstützung der TeilnehmerInnen via Telefon und Nachricht.
  • Freischaltung eines zusätzlichen Raums auf dem sich die TeilnehmerInnen im Vorfeld schon kennenlernen können sowie ein "Kaffee-Raum" für die integrierte Kaffeepause.
  • Gesammelte Themen werden Teilnehmenden vorgestellt und bei Bedarf weitere Themen ergänzt (Anzahl begrenzt halten!).

2.) Durchführung

  • Begrüßung der Teilnehmenden durch ModeratorIn (inkl. Technik-Check-In und Fragen).
  • Agenda wird durchgesprochen und in die Barcamp-Methode und dessen Regeln eingeführt.
  • Themen werden nochmals kurz angesprochen und der Link zu den Sessions in den Chat gepostet.
  • Session-Organisation: Im Vorfeld jeder Session sucht sich jeder TeilnehmerInnen eines der angebotenen Themen heraus und ordnet sich der jeweiligen Session zu.
  • Jede Session wird vom Co-ModeratorIn (Kenntnis über Tool und Thema sinnvoll!) geleitet und gelenkt. Nach jeder Session wird ins Plenum zurückgewechselt.
  • Die Ergebnisse der jeweiligen Sessions werden mithilfe von MURAL-Boards gesammelt und dokumentiert.
  • Die Ergebnisse der Sessions werden vom ModeratorIn vorgestellt und aufkommende Verständnisfragen abschließend geklärt.
  • Im Plenum (Hauptsessions) findet eine kurze Feedbackrunde statt.

Material (Was brauche ich?)

  • Flipchart / Pinnwand, Moderationsmaterial,
  • ggf. Online Tools wie Zoom/WebEx,
  • Twitter-Wall (Bildschirm mit Twitter-Nachrichten zu den Themen).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • In einer Opening-Session eröffnen Sie mit einer Anmoderation (Agenda, Organisation etc.) und einer anschließenden Vorstellungsrunde der teilnehmenden Personen.
  • Jeder der einen Vortrag halten oder eine Diskussionsrunde einbringen möchte stellt sein Thema vor. Per Voting (z.B. durch Handzeichen) wird das Interesse des jeweiligen Vorschlags bewertet. Sie legen anschließend fest, ob der votierte Vorschlag aufgegriffen wird und welcher Raum sich in der Session diesbezüglich eignet.
  • Über einen „Grid“ (Whiteboards, Metapläne) werden die Vorträge hinsichtlich des Veranstaltungszeitraums und –rahmens zugeordnet. Der endgültige Sessionplan wird daraufhin entweder an mehreren, gut sichtbaren Orten aufgehängt oder digital veröffentlicht. Digital können über die App Trello oder ein WebEx-Whiteboard die Sessions zeitlich terminiert werden.
  • Zum Abschluss eines Barcamps führen Sie eine Feedbackrunde oder Zusammenfassung des Tagesdurch. I.d.R werden ein Fotoprotokoll, Teilnehmerlisten und Videos den Teilnehmenden zur Verfügung gestellt.

TIPP: Viele Organisatoren bieten außerdem am Vorabend oder nach dem Barcamp ein Get-together an. So können die TeilnehmerInnen noch besser networken.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Fishbowl ist eine Methode zur Diskussionsführung in großen Gruppen.
Es werden zwei unterschiedlich große Gruppen konzipiert: Eine kleine, aktive Gruppe bildet den Innenkreis („Fische“) und die größere, beobachtende Gruppe („Beobachter“) den Außenkreis. Entweder kann in der Innengruppe ein Stuhl frei bleiben für "Gäste" oder es wird bewusst gewechselt, wenn jemand aus dem äußeren Kreis mit in die Diskussion einsteigen möchte.
Nach Bekanntgabe des Diskussionsthemas kann die Aufteilung zufällig oder durch die TeilnehmerInnen selbst erfolgen.
Im Anschluss beginnt die Diskussion mit einer Einführung des ModeratorIn, woraufhin der Innenkreis diskutiert und der Außenkreis zunächst beobachtet. Während der Diskussion können die TeilnehmerInnen im Außenkreis an der Diskussion partizipieren.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Fishbowl-Diskussion soll allen Beteiligten ermöglichen, ihre Meinungen, Ideen und Argumente zu kommunizieren. Dadurch wird ein möglichst umfassendes Meinungsbild zu Themen, Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten aus heterogenen Teilnehmergruppen erarbeitet.
Die unterschiedlichen Denkweisen der Teilnehmer offenbaren kritische Punkte und bieten dem Gegenüber einen Perspektivwechsel für neue Denkanstöße (Ressort-Denken aufbrechen).
Somit wird „verdecktes“ Wissen sichtbar gemacht und durch Synergieeffekte Ideen bzw. Inspirationen geschaffen. Zudem steigert die aktive Teilnahme jedes Einzelnen die Motivation der TeilnehmerInnen und nimmt alle mit (z.B. im Change-Management).
Die Methodik ist insbesondere für die Präsentation von Gruppenergebnissen, offene Diskussionsprozesse und Vertretung von Teilinteressen in einer größeren Gruppe geeignet.

Flexibilität
Verschiedenste Thematiken/Fragen können behandelt werden.

Dauer
Ab 30 Min.
Ist abhängig von Thema und Diskussionsfreude der Teilnehmer.

Teilnehmer
Ab 8 (Plenum)

Aufwand
Sitzkreise erstellen und Vorgehen erläutern.

Output
Maßzahl: Thema wird klar und umfassend behandelt.

Onlinefähigkeit
Online kann diese Methode z.B. mit MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • Aufgabenstellung wird durch den ModeratorIn im Plenum vorgestellt.
  • Mithilfe von MURAL (digitales Whiteboard) könne die Diskussionsteilnehmer mit mit Name und Bild dargestellt werden.
  • Die Teilnehmenden für den Innenkreis werden vom Co-ModeratorIn in MURAL kreisförmig angeordnet und darum gebeten deren Mikrofon in MS-Teams freizugeben.
  • Für Personenwechsel im Innenkreis wird in MS-Teams der Chat genutzt oder durch Handzeichen aufmerksam gemacht. Der Wechsel wird daraufhin vom Co-ModeratorIn zeitnah vollzogen. Ein Personenwechsel kann auch vom ModeratorIn selbst initiiert werden.
  • Die Ergebnisse werden von Co-ModeratorIn während der Diskussion in MURAL mithilfe von virtuellen Post-it/Kärtchen dokumentiert.
  • Im Plenum werden noch offene Fragen der TeilnehmerInnen, z.B. durch die Nutzung der Chatfunktion oder Wortmeldungen, geklärt.

Material (Was brauche ich?)

  • Notizettel, Post-its,
  • Flipchart.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Rahmenbedingungen/Regeln erläutern

  • Nur Personen im inneren Kreis dürfen reden (direkte Diskussion).
  • Personen aus dem Außenkreis hören zu und können jederzeit den Innenkreis betreten um mitzudiskutieren.
  • Integration des Außenkreises entweder durch einen freien Stuhl im Innenkreis (Variante 1) oder durch einen Personenwechsel im Innenkreis (Variante 2).
  • Miteinander reden statt Reden halten, alle Diskutanten lassen sich gegenseitig aussprechen.
  • Alle Beiträge müssen sich unmittelbar auf den vorherigen Beitrag beziehen (=> Sicherstellung der Fortentwicklung der Diskussion).
  • Auf Anweisungen des ModeratorIn (z.B. Regelüberwachung, Auflösung von Missständen) hören.
  • Die Diskussionszeit wird festgelegt (ca. 30min).

2.) Durchführung

  • Sie bilden ein Stuhlkreis in der Mitte des Raumes (Innenkreis) aus 4-6 Stühlen sowie einen größeren, äußeren Stuhlkreis (Außenkreis).
  • Anschließend leiten Sie die Diskussion ein - achten Sie auf die Einhaltung der Regeln und Rahmenbedingungen.
  • TeilnehmerInnen nehmen im Innenkreis Platz und erörtern ein Thema, diskutieren Sie Fragen oder Ergebnisse einer vorangegangenen Arbeitsphase. Die übrigen TeilnehmerInnen setzen sich als Zuhörer und Beobachter in den Außenkreis.
  • Nachdem die vereinbarte Zeit abgelaufen ist oder die Diskussionsrunde keine neuen Argumente hervorbringt, schließen Sie die Diskussionsrunde.
  • Abschließend führen Sie es eine „Feedbackrunde“ von aktiv Beteiligten und Zuhörern durch, in der die wichtigsten Ergebnisse erfasst werden (z.B. durch Flipchart, Protokollierung).

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Für den Gallery Walk werden in Gruppenarbeit ein oder mehrere Themen visuell erarbeitet. Nach der Erarbeitung bewegen sich die TeilnehmerInnen durch die Ausstellung, um die Ergebnisse der anderen Gruppen zu betrachten. Jede Gruppe wird von einem Referenten vertreten, welcher den anderen TeilnehmernInnen die Ergebnisse vorstellt und zu Diskussionen anregt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das offene und interaktive Setting ermöglicht es, sich intensiv mit unterschiedlichen Thematiken auseinanderzusetzen und direkt Kontakte zu knüpfen (Networking).
Der intensive Austausch zwischen „Stand-Referent“ und Akteuren ermöglicht einen Wissenstransfer und -Austausch, was sich positiv auf eine weiterführende Analyse der Themen auswirkt.
Die Teilnehmenden sollen außerdem lernen, ein Thema oder eine Theorie „verkaufen“ zu können, d.h. in einer Diskussion am jeweiligen Stand die Theorie gegenüber den kritischen „Kunden“ zu verteidigen. Hierzu müssen Sie sich im Vorfeld intensive mit der Thematik auseinandersetzen.

Flexibilität
Die Behandlung verschiedener Themen, die Präsentation durch verschiedene Medien, die Beteiligung bzw. Interaktion verschiedener Zielgruppen/Branchen möglich.
Der Gallery Walks kann entsprechend der lokalen Gegebenheiten sowie personellen und finanziellen Ressourcen individuell gestaltet werden.

Dauer
60 bis 120 Min.
Ein beispielhafter Ablauf könnte wie folgt aussehen: 15 Min. Aufgabenerklärung/Gruppeneinteilung, 20 Min. themenspezifische Gruppenarbeit; 15 Min. Präsentation vorbereiten; 40 Min. Gallery Walk; 20 Min. Fazit ziehen (Gesamtzeit: 110 Min.).

Teilnehmer
Ab 9 (Teamarbeit)

Aufwand
Beschaffung der Medien und Hilfsmittel, Planung und Organisation des Gallery Walks.

Output
Maßzahl: Verständnis unterschiedlicher Themen und deren Verteidigung.

Onlinefähigkeit
Online-Format nicht möglich, da der wichtige Charakter des Gallery Walks dabei verloren geht.

Material (Was brauche ich?)
• pro Gruppe eine Pinnwand und/oder Flipchart und ein Tisch,
• Moderationsmaterial, z.B. Karten in verschiedenen Größen, Stifte, Pins, usw.,
• Je nach Themen Bastelmaterial für die Erstellung von Modellen oder ähnlichem.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Vorbereitungsphase

  • Gruppen werden definiert,
  • Rahmendaten festlegt (Zeitrahmen Gestaltung Gallery Walk, Ort der Veranstaltung),
  • z.B. Stehtische, Kaffee, Kekse bereitgestellt.

2.) Gestaltung der Gallerys (1. Phase)

  • Die Gruppen setzen sich intensiv mit einer Thematik auseinander, indem entweder selbstständig passende Themen erarbeitet werden oder Info-Material zur Verfügung gestellt und ausgearbeitet wird. Wichtig ist die Auswahl eines geeigneten Themas
  • Innerhalb der vorgegeben Zeit wird das Thema visuell dargestellt (z.B. Poster, Modelle) und intensiv erörtert. Anschließend wird sich im Zuge der Vorstellungsrunde diskursiv mit der Thematik auseinandergesetzt. Hierbei wird ein „Stand-Experte" aus der Gruppe ausgewählt.

3.) Gallery Walk – Informationsgewinnung an Ständen (2.Phase)

  • Die Akteure informieren sich über die anderen Themen an den jeweiligen Ständen und bewegen sich zwischen den Gallerys. An den einzelnen Gallerys werden Diskussionen angeregt und Meinungen ausgetauscht.
  • In bestimmen Zeitabständen werden die „Stand-Experten“ gewechselt.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Im Rahmen der Methode „World-Café“ werden große Gruppen in kleineren Gruppen an Tischen verteilt und eine entspannte Atmosphäre, analog zum Café, geschaffen. Anschließend wird anhand einer Frage die Diskussion in den „Café-Runden“ eröffnet und angeregt. In bestimmten Zeitabständen rotiert die Konstellation an den Tischen, wobei ein „GastgeberIn“ am jeweiligen Café-Tisch zurückbleibt und die neue Café-Runde über die bisherigen Ergebnisse aufklärt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Der stetige Wechsel der Café-Runden führt dazu, dass sich die TeilnehmerInnen gegenseitig „befruchten“. Der wechselnde Austausch von Meinungen und Erfahrungen schafft eine Vielzahl neuer Ideen und Erkenntnisse oder auch die Entwicklung gemeinsamer Visionen. Durch die kreative Zusammenarbeit und Moderation werden große Informationsströme und verschiedenen Perspektiven zu einem Gesamtergebnis gebündelt.

Flexibilität
Themen können anhand ausgewählter Fragen individuell aufgegriffen werden. Zudem ist die Sammlung der Ideen/Erkenntnisse variabel gestaltbar (z.B. bemalte Tischdecke, Flipchart, virtuelles Whiteboard etc.).

Dauer
Ab 60 Min.
Ist abhängig vom Umfang der Frage/Thematik.

Teilnehmer
Ab 10 (Teamarbeit)
Es sind hohe Teilnehmerzahlen bis zu ca. 2000 TeilnehmernInnen möglich.

Aufwand
Hoher organisatorischer und materieller Vorbereitungsaufwand notwendig, je nachdem in welchem Umfang das „World-Café" durchgeführt werden möchte.

Output
Maßzahl: Fragestellungen werden umfassend behandelt und evaluiert.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom/Microsoft-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

1.) Vorbereitung

  • Die Bistrotische des World Cafe werden durch Gruppenräume (Sessions) ersetzt, wobei der Kaffee von jedem selber mitgebracht werden muss.
  • Technik-Check der Tools.

2.) Ablauf

  • Nach einer Einführung im Plenum (Hauptsession) verteilen sich die TeilnehmerInnen in den Gruppenräumen (zufällige oder manuelle Zuteilung möglich).
  • Der jeweilige GastgeberIn befindet sich schon im Gruppenraum und empfängt die TeilnehmerInnen.
  • Die Gruppenraum-Diskussionen dauern 15-25 min. Die Ergebnisse werden vom GastgeberIn auf einem virtuellen Whiteboard zusammengetragen oder jeder TeilnehmerIn ergänzt selbstständig das Board (evtl. (moderations-)technische Unterstützung durch „Co-GastgeberIn“).
  • Erneutes Mischen der Gruppen, wobei die Ergebnisse der ersten Gruppe aufgegriffen, ergänzt und weiter diskutiert werden.
  • Alle kehren in die Hauptsession zurück, in welcher die Ergebnisse in MURAL dargestellt und allen zur Verfügung gestellt werden.
  • Die individuellen Eindrücke der Diskussionsrtunden werden bei Bedarf innerhalb von 10-15 Min. in der Hauptsession geschildert und letzte Fragen geklärt (Feedback-Runde).

3.) Tipps für die Planung

  • Was soll beim World Cafe erreicht werden?
  • Was ist das Kernthema? => Wie lauten die Fragen und wie kann die jeweilige Frage in den Breakout-Sessions umgesetzt werden?
  • Wer nimmt teil? Sollen die TeilnehmerInnen vorab in Gruppen kategorisiert werden? Wenn ja, nach welchen Kriterien erfolgt die Einteilung?

Material (Was brauche ich?)

  • Wandzeitungen/zu bemalende Tischdecke Stifte/Flipchart/Whiteboard,
  • Tische für 4-6 Personen,
  • Themenliste (z.B. in Form einer Speisekarte),
  • Kekse/Kuchen, Kaffee sowie
  • Entspannte Musik.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Vorbereitung

  • Sie stellen in einem Raum Tische ähnlich einem Café auf und bestücken diese mit Keksen oder Kuchen. Als Tischdecke wird beschreibbares Material verwendet (z.B. Plakate o.ä.). Auf einer „Speisekarte“ präsentieren Sie die Themen als "Menü".

2.) Durchführung

  • Sie verteilen die TeilnehmerInnen auf die Tische, welche über das jeweilige Thema diskutieren.
  • Die Tischdecken (oder andere Hilfsmittel) werden von den Teilnehmern mit ihren Ideen und Beiträgen zum Thema beschrieben - dies muss von Ihnen ausdrücklich erwünscht sein.
  • Nach ca. 25 Minuten verteilen Sie die TeilnehmerInnen neu. Hierbei verbleibt ein „GastgeberIn“ am gleichen Tisch, um der nächsten neu entstandenen "Café-Runde" die bisherigen Ergebnisse vorzutragen.
  • Anschließend präsentieren sie die auf den Tischdecken festgehaltenen Ergebnisse ähnlich wie in einer Ausstellung („Vernissage“). Diese können in einer abschließenden Diskussionsrunde besprochen und bei Bedarf angepasst oder ergänzt werden.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Der 6-3-5-Prozess beeinflusst die Teammitglieder, indem bewusst auf der Sichtweise und dem Input der anderen aufgebaut wird, ohne dass dominante Personen anderen ihre Ideen aufzwingen. Hierzu werden die aufkommenden Ideen schriftlich dokumentiert, wobei der anregende Effekt des klassischen Brainstormings dabei in den Hintergrund tritt. Allerdings wird die Ideenfindung durch die Vorschläge des Vorgänger eingrenzt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die 6-3-5-Methode ist ein geeignetes Tool, um viele Ideen aufzunehmen und weiterzuentwickeln. Es stellt gegenüber dem Brainstorming eine stille Variante dar und beinhaltet die schriftliche Dokumentation der Ergebnisse in einfacher und schneller Form.

Flexibilität
Anstelle von 6-3-5 sind andere Kombinationen möglich, z.B. 7-4-6 (7 Personen, 4 Ideen, 6 Minuten) oder 5-2-8. Die Durchführungsform ist von der Anzahl der Personen mit guten Ideen und von der Komplexität der Ausgangssituation abhängig. Es kann auch effizient sein, den Personen mehr Zeit nach jeder Ideen-Runde einzuräumen (z.B. 5-7-9-11-13-15 Minuten).

Dauer
Ab 30 Min.

Teilnehmer
Ab 6 (Teamarbeit)
Ist abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung.

Aufwand
Aufwand zur Bereitstellung von Materialien.

Output
Maßzahl: Anzahl der angereicherten Ideen (optimal 108 Ideen bei 6-3-5), wobei es hierbei zu Redundanzen kommen wird.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • ModeratorIn instruiert die TeilnehmerInnen über die Handhabung von Zoom und die Vorgehensweise.
  • Thema wird in der Hauptsession diskutiert und festgelegt.
  • TeilnehmerInnen werden von dem ModeratorIn, abhängig von der Teilnehmeranzahl, in einzelne Breakout-Sessions unterteilt, um innerhalb von 5 Minuten drei Ideen zu notieren.
  • Durch die Verwendung interaktiver Whiteboards (z.B. MURAL) in Zoom werden die Ideen und Ansätze zum Thema erfasst.
  • Kurz vor Abschluss der ersten Runde (30 sec.) werden die TeilnehmerInnen an den anschließenden Raumwechsel aufmerksam gemacht.
  • Nach 5 Minuten werden vom ModeratorIn manuell (teilnehmerorientiert) die Räume gewechselt (bei Wechsel Pufferzeit einplanen).
  • Dieser Wechsel wird 5-mal wiederholt, sodass jeder Teilnehmer in allen Breakout-Sessions aktiv war.
  • Abschließend werden in der Hauptsession die entstandenen Notizen besprochen und für die weitere Bearbeitung priorisiert.

Material (Was brauche ich?)

  • Karteikarten/Zettel und Stifte,
  • Vorlage zur Ideensammlung.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Sechs Personen - drei Ideen auf Kärtchen - fünf Minuten pro Runde (alternativ: je ein Din A4-Blatt mit drei Spalten und sechs Zeilen).
  • Ausgehend von einem (Brainstorming-)Thema hat jeder Einzelne des Teams (meist sechs Personen) fünf Minuten Zeit, um drei Ideen (ein Kärtchen pro Idee) zu notieren.
  • Nach fünf Minuten gibt jeder seine Kärtchen an den nächsten weiter, der wiederum fünf Minuten Zeit hat, drei weiterführende Ideen zu den Vorhandenen hinzuzufügen.
  • Dieser Vorgang wird wiederholt (fünf Mal), bis jeder der sechs Personen alle Kärtchen bearbeitet hat.

TIPP: Sorgen Sie dafür, dass die TeilnehmerInnen sich nicht gestresst und unter Druck gesetzt fühlen. Es kann effizienter sein, den Personen mehr Zeit nach jeder Kärtchen-Runde zu geben.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die Technik der Bisoziation assoziiert und kombiniert Bilder und Begriffe aus fremden Sinnzusammenhängen und Beziehungsstrukturen und regt dazu an, etwas Neues zu erschaffen. Hierzu werden Denkgewohnheiten, Muster und vorgefasste Meinungen oder gewohnte gedankliche Assoziationen unterbrochen, um den Geist für neue Denkanstöße zu öffnen. Es ist eine Art bildhafte Variante der Reizwort-Technik.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Bezeichnung Bisoziation setzt sich zusammen aus Bi (=zwei) und Assoziation, dem (bildsprachlichen) Verknüpfen von Gedanken, Ideen, Vorstellungen und Erlebnissen, die nicht automatisch zusammengehören. Das Kreativitätstool Bisoziation ist somit geeignet um in festgefahrenen Teams Kreativ-Blockaden zu lösen oder ein tieferes Verständnis von überlicherweise nicht in Verbindung stehenden Begrifflichkeiten und deren Zusammenhänge zu erhalten.

Flexibilität
Animieren der TeilnehmerInnen selbst Bilder aufzusuchen und mitzubringen. Durchführung in Kleingruppen mit unterschiedlichen Bildern. Anstatt von Bildern können auch Schlagwörter, Filme oder Gegenstände verwendet werden.

Dauer
15 Min.

Teilnehmer
Ab 3 (Kleingruppen)

Aufwand
Nur der Aufwand für die Auswahl eines beliebigen Bildes.

Output
Maßzahl: neue, vorher unberücksichtigte Ideen aus unbekannten Blickwinkeln.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL (digitales Whiteboard) kann Vorfeld das Bild auf dem Board implementiert werden. Das Board funktioniert wie das Flipchart, die Assoziationen der Teilnehmer können auf die virtuellen Kärtchen/Post-it gesammelt und auf die Fragestellung übetragen werden.
  • Die Ergebnisse aus der Beschreibung, Assozation und Diskussion werden in MURAL dokumentiert.

Material (Was brauche ich?)

  • Ein beliebiges Bild, was Assoziationen schafft (z.B. eine Alpenhütte, kein Bezug zur Ausgangsfrage),
  • Pinnwand oder Flipchart,
  • Moderationskoffer.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Hängen sie das Bild gut sichtbar für alle TeilnehmerInnen hin.
  • Lassen Sie die Gruppe frei heraus alle Assoziationen nennen, die Sie mit dem Bild verbinden. Notieren Sie alles auf einem Flipchart/ Pinnwand.
  • Definieren Sie als ModeratorIn zusammen mit der Gruppe das konkrete Problem oder Thema. Schreiben Sie die Definition auf einen Flipchart und stellen Sie den Flipchartständer in den Raum.
  • Die GruppenteilnehmerInnen versuchen nun die gesammelten Begriffe auf das Problem zu beziehen und so neu zu assoziieren und zu kombinieren. Erfassen sie alle Ideen und Konzepte schriftlich und ermutigen Sie die Teilnehmer, ihre Denkanstöße zu äußern.
  • Die aufgeschriebenen Ideen und Konzepte können nun bewertet werden (z.B. Punkte kleben) und im Anschluss tiefergehend bearbeitet und diskutiert werden.
  • Sie können bei größeren Gruppen auch Teilgruppen bilden und jeder Teilgruppe ein anderes Bild zur Verfügung stellen.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Den TeilnehmernInnen wird entsprechend der Art oder Rolle, in der sie denken und diskutieren sollen, ein Hut (bzw. Armband, Tischkärtchen o.ä.) in der zugehörigen Farbe gegeben. Vor der Diskussion ist es wichtig sich auf die zugeordnete Farbe mit den geforderten Eigenschaften einzustellen und in der Diskussion "in der Farbe" zu bleiben.
Es folgt die rollenspezifische Diskussion hinsichtlich einer (komplexen) Aufgabenstellung.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das Sechs-Hüte-Denken ermöglicht eine umfassende Analyse und Bewertung von Aufgabenstellungen. Sie eignet sich besonders zur Bearbeitung komplexerer Aufgabenstellungen und zur Bewertung und Optimierung von bereits erarbeiteten Lösungen oder Ideen aus unterschiedlichen Perspektiven.

Flexibilität
Vorgabe der Eigenschaften der Hüte (geringer Interpretationsspielraum, Variation der Eigenschaften passend zur Aufgabenstellung) auf verschiedenste Thematiken anwendbar.

Dauer
Ab 30 Min.
Muss davon abhängig gemacht werden, inwieweit sich die TeilnehmerInnen in die unterschiedlichen Rollen hineinversetzen können.

Teilnehmer
Ab 6 (Plenum)

Aufwand
Bestehend aus benötigten Hilfsmitteln sowie der Einarbeitungszeit der TeilnehmerInnen in die unterschiedlichen Rollen durch den/die Moderator(en).

Output
Maßzahl: Umfassende Analyse und Bewertung des behandelnden Themas (neue Lösungshinweise, Ideen) sowie Einnahme unbekannter (ungewollter) „Hüte“.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden. Bei Interesse an einer Vorlage kann sich auch an die sbc gewandt werden.
  • Mithilfe eines MURAL-Boards kann die Methode anschließend durch den Moderator und die Darstellung der verschiedend farbigen Hüte durchgeführt werden.

Material (Was brauche ich?)

  • Symbole für die sechs Hüte (Kappen, Schals, Karten etc.),
  • Medien zur Dokumentation der Ergebnisse (Flipchart, Laptop mit Beamer etc.).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Einarbeitung in Eigenschaften der Hüte

  • Der weiße Hut (Analytisches Denken / Konzentration auf Tatsachen / Objektive Haltung).
  • Der rote Hut (Emotionales Denken / Konzentration auf Gefühle und Meinungen / Subjektive Haltung).
  • Der schwarze Hut (Kritisches Denken / Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste be-schreiben / Objektive Haltung).
  • Der gelbe Hut (Optimistisches Denken /Was ist das Best-Case Szenario /Spekulative Haltung).
  • Der grüne Hut (Kreatives, assoziatives Denken / Neue Ideen, Kreativität / Konstruktive Haltung).
  • Der blaue Hut (moderierendes Denken / Überblick über die Prozesse / Big Picture Haltung).

2.) Vorgehensweise

  • Alle TeilnehmerInnen setzen sich nacheinander die verschiedend farbigen Hüte auf (bzw. Armband, Tischkärtchen o.ä.).
  • Die TeilnehmerInnen werden auf Charakteristiken des Hutes eingestellt, indem der ModeratorIn bei der Vorstellung der Technik die TeilnehmerInnen abholt und auf die jeweilige Rolle einstimmt
    (idealerweise durch schauspielerisches Vorstellen).
  • Beginn Sie den Austausch, indem alle Beteiligten sich hinsichtlich der Eigenschaften des Hutes zur Aufgabenstellung äußern.
  • Halten Sie die Äußerungen schriftlich – am besten für alle sichtbar auf Pinnwänden/Flipcharts – fest.
  • Nach dem Einholen der Meinungsbilder eröffnen Sie die Diskussion.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Im Hinblick auf eine Problemstellung werden von den TeilnehmerInnen unterschiedliche Rollen eingenommen. Dazu schlüpfen die TeilnehmerInnen in drei verschiedene Rollen:
• Der Träumer (Visionär, Ideenlieferant) – Alles ist möglich! (sieht weder Probleme noch Risiken).
• Der Realist (Realist, Macher) – Legen wir los! (praktische und pragmatische Sichtweise).
• Der Kritiker (Controller, Qualitätsmanager) – Einen Moment…! (akribische und behutsames Vorgehen).

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Kreativitätstechnik eignet sich insbesondere um festgefahrene Denkstrukturen zu lösen und die Problematik aus neuen, verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
Somit bietet die Methode die Möglichkeit Dinge aus einem ganz anderen, ungewohnten Blickwinkel zu betrachten / für einen Perspektivwechsel zu sorgen.

Flexibilität
Perspektivische Sichtweisen sind klar definiert, individueller Interpretationsspielraum der Rollen möglich.

Dauer
Ab 30 Min.

Teilnehmer
Ab 3 (Teamarbeit/Plenum)

Aufwand
Bestenfalls mehrere Räumlichkeiten zur Verfügung stellen um sich in Rollen hineinzuversetzen & Rollen erläutern.

Output
Maßzahl: tiefgehender Einblick in eine Situation/Fragestellung durch verschiedene Blickwinkel und Kreativität.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • In Zoom können virtuellen Räume durch Breakout-Sessions genutzt werden, um die drei spezifischen Räume abzubilden. In diesen wird den Teilnehmern die Entfaltung in ihren Rollen ermöglicht.
  • In der Hauptsession findet die abschließende Diskussion statt.

Material (Was brauche ich?)

  • Moderationskoffer,
  • Kreativfördernde Utensilien wie Flipcharts oder Pinnwände,
  • Nach Möglichkeit drei Räume,
  • Ganz pragmatisch geht es auch mit Stift und Zettel.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.) Vorbereitung

  • Sie sollten "Räume" schaffen, um den TeilnehmerInnen die Möglichkeit zu geben sich voll und ganz in eine Rolle hineinzuversetzen:
    • Träumer: In diesem Bereich soll eine einladend, wohlige Atmosphäre entstehen. Man kann ihn beispielsweise mit Blumen, Stoff, bunten Bildern und kreativen Sprüchen gestalten.
    • Realist: In diesem Bereich empfiehlt es sich durch Büromaterialien und einem großen Tisch eine passende Atmosphäre zu schaffen.
    • Kritiker: Der Bereich des Kritikers wurde klein, eng und steril gestaltet, um die nötige Stimmung für diese Rolle zu kreieren.

2.) Durchführung

  • Der Kreislauf, hier am Beispiel eines Teamrollenspiels erklärt, beginnt mit einem Probelauf. Die TeilnehmerInnen schlüpfen vorab, ohne das Thema zu kennen, in die drei verschiedenen Rollen, um sich „einzuleben“.
    • In der "Träumerecke" sollten alle an einen wunderschönen und kreativen Moment in ihrem Leben denken, um den positiven Einfluss zu spüren.
    • Nach einer Pause wechseln Sie zum "Realisiererplatz". Dort soll sich jeder TeilnehmerIn an eine persönliche Situation erinnern, die er praktisch und clever gelöst hatte.
    • Zum Schluss, in der "Kritikerecke", sollte eine Situation ins Bewusstsein geholt werden, die jeder TeilnehmerIn kritisch analysiert hatte.
  • Nach einer kurzen Ruhephase erklärt Sie den TeilnehmerInnen die Problemstellung.
  • Erst jetzt beginnt das Rollenspiel. Das Team geht zusammen in die "Träumerecke". Die Träumer nutzen in dieser Phase ihre rechte beziehungsweise kreative Gehirnhälfte, um Visionen und Ziele zu entwickeln. Hierbei darf ohne Grenzen, Vorgaben und Einschränkungen „gesponnen“ werden. Jeder noch so chaotische und verrückte Ansatz ist die Chance für eine neue Idee.
  • Im Anschluss wandern die sie zum "Realisiererplatz". Die Realisten ziehen sich mit den gewonnenen Ideen zurück und stellen sich z.B. folgende Fragen:
    • Was muss getan oder gesagt werden?
    • Was wird für die Umsetzung benötigt (Material, Menschen, Wissen, Techniken)?
    • Welche Grundlagen sind schon vorhanden, was wird noch benötigt, um den Ansatz zu testen?
  • Die Realisten testen wirklich jede Idee, bevor diese an die Kritiker weitergegeben wird. So entpuppen sich manche auf den ersten Blick noch so unrealistischen Ideen, als wirkliche, innovative Ansätze.
  • An der letzten Station im Kreislauf, haben die Kritiker die Aufgabe, sich konstruktiv mit den Ideen auseinanderzusetzen. Die Analyse beinhaltet immer mindestens folgende Fragen:
    • Was könnte verbessert werden?
    • Was sind die Chancen und Risiken?
    • Was wurde übersehen?
  • Der Kreativitätsprozess gilt als abgeschlossen, wenn keine weiteren relevanten Fragen offen sind und wenn abzusehen ist, dass ein weiterer Durchlauf keine Optimierung bringt.
  • Notieren Sie währenddessen und im Nachgang die Aussagen der TeilnehmerInnen.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die 5S-Methode ist ein zyklischer Prozess zur Optimierung des Arbeitsplatzes in 5 Schritten. Dieser Prozess wird dauerhaft wiederholt, um das eigene Handeln zu hinterfragen und Möglichkeiten zu Verbesserungen umzusetzen.
Er besteht aus folgenden 5 Schritten:
1.) Selektieren
2.) Systematisieren
3.) Säubern
4.) Standardisieren
5.) Selbstdisziplin

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die 5S-Methode dient zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation, indem nur wertschöpfende Prozesse bzw. wirklich gebrauchte Gegenstände am Arbeitsplatz genutzt werden. Somit können durch diese Zyklus Effizienz, Qualität, Ordnung und Sauberkeit sowie Sicherheit gleichzeitig und dauerhaft verbessert werden.

Flexibilität
Auf die einzelnen Schritte können individuell Schwerpunkte gelegt werden.

Dauer
Ab 30 Min.

Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Es sind auch mehre Personen möglich, abhängig von den prozessrelevanten Personen.

Aufwand
Einerseits müssen materialtechnische Vorbereitungen getroffenen werden, andererseits muss sich physisch mit der Arbeitsplatzstruktur auseinandergesetzt werden.

Output
Maßzahl: Vorher-Nachher-Vergleich nach einem Zyklus hinsichtlich verschiedener Parameter ((Arbeits-)Sicherheit, Ergonomie, Sauberkeit, Effizienz/Wirtschaftlichkeit).

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

  • Zettel, Stift, Beschriftungsgerät,
  • Abfallbehälter.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Sortieren

  • Sortiere Sie aus! - Trenne Dich von allen Dingen, die für die Durchführung der Arbeit nicht benötigt werden und entferne sie dauerhaft vom Arbeitsplatz.
  • Dadurch wird die Suchzeit verringert, Übersichtlichkeit am Arbeitsplatz erhöht sowie ein Überblick über die Bestände verschafft.

2.) Systematisieren

  • Entwickeln Sie eine Systematik für die Anordnung derjenigen Gegenstände am Arbeitsplatz, die häufig benötigt werden.
  • Die Anordnung von Werkzeugen, Betriebsmittel und Materialien wird entsprechend ihrer Verwendungshäufigkeit und/oder Verwendungsreihenfolge festgelegt und dementsprechend nah am Ort der Verwendung angeordnet.

3.) Säubern

  • Säubern Sie regelmäßig ihren Arbeitsplatz. Dies beinhaltet auch die Inspektion des Arbeitsplatzes (Alles fehlerfrei oder etwas defekt?, Wartungszyklen bzw. Verantwortlichkeiten festzulegen?).
  • Ein sauberer Arbeitsplatz sorgt für ein angenehmes Arbeitsumfeld und für eine Reduktion von Arbeitsunfällen sowie technischen Störungen.

4.) Standardisieren

  • Schaffen Sie Standards innerhalb des Bereichs und bereichsübergreifend, damit die Arbeitsplatzorganisation für alle nachvollziehbar ist. Beispielhaft können einheitliche Farbcodes für verschiedene Bodenmarkierungen (Wegbegrenzungen, Abholungsflächen, Anlieferungsflächen...) verwendet werden.
  • Durch die Erstellung von 5S-Auditformularen bzw. 5S-Checklisten wird sichergestellt, dass die neue Ordnung eingehalten wird und Abweichungen vom Standard festgestellt und dokumentiert werden.

5.) Selbstdisziplin

  • Sorge Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter sich an die Regeln für Ordnung und Sauberkeit hält! Führen Sie regelmäßig Kontrollen durch und erfassen Sie Abweichungen vom Standard (z.B. mittels 5S-Audit oder 5S-Checkliste).
  • Durchlaufen Sie den 5S-Zyklus in regelmäßigen Abständen mit dem Ziel, den Arbeitsplatz kontinuierlich zu verbessern und den 5S-Zyklus noch besser in das Unternehmen zu verankern.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die 8 Arten der Verschwendungen umfassen die unökonomische Verwendung von Ressourcen (Kapazität, Arbeitsplatz, Qualifikation) und beschreiben die Ineffizienzen in einem Prozess. Darüber hinaus beeinflussen sie sich gegenseitig, wodurch Interdependenzen aufgedeckt werden können.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Werden die Ineffizienzen in einem Prozess nicht beseitigt kann dies zu einer Minderung des Unternehmenserfolgs sowie zu einer Demotivation der Mitarbeiter führen. Folglich werden für eine Prozessoptimierung die Verschwendungen in einem Prozess verringert oder eliminiert.

Flexibilität
Anwendungsmöglichkeit auf verschiedenste Tätgkeitsbereiche.

Dauer
Ab 30 Min.

Teilnehmer
Ab 1 (Teamarbeit)
Ist abhängig von den am Prozess beteiligten Personen.

Aufwand
Lediglich das Festlegen von Ineffizienzen anhand der acht Arten von Verschwendungen.

Output
Maßzahl (Kundensicht): Produkt/Dienstleistung ist teurer.
Maßzahl (Unternehmenssicht): niedrigere Marge/Gewinne (höhere Ressourcenbindung, lange Durchlaufzeit, Demotivation MA => hoher Krankestand.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden.
  • Hierzu kann Step-by-Step-Analyse der "8 Verschwendungen" und anschließender Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse auf dem MURAL-Board generiert werden.

Material (Was brauche ich?)

  • Whiteboard o.ä.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Für die Analyse von Ineffizienzen von Prozessen wird anhand der 8 Arten der Verschwendungen vorgegangen und bewertet:
1.) Nacharbeit

  • Nacharbeit wird benötigt, wenn Produkte eine mangelnde Qualität (Defekt /Beschädigung) aufweisen und die bisher geleistete Wertschöpfung teilweise (Nacharbeit) oder sogar vollständig (Ausschuss) nochmals durchgeführt werden muss. Somit kostet Nacharbeit/Ausschuss zusätzliche Zeit und Ressourcen, sodass sich schlussendlich die Gesamtkosten für das eigentliche Endprodukt erhöhen.

2.) Wartezeiten

  • Jeder Schritt eines Fertigungsprozesses hängt mit den Prozessen der vor- und nachgelagerten Stufe zusammen. Wenn Mitarbeiter, Maschinen, Informationen oder Material den Produktionsprozess verzögern, wird Zeit verschwendet und die Kosten der Produktion werden erhöht.

3.) Überarbeitung

  • Die Überbearbeitung beinhaltet Prozesse oder Fertigungsverfahren, welche ohne Notwendigkeit komplex ausfallen. Dies kann durch falsch verwendetes Equipment, Fehler in der Nacharbeit, schlechte Prozessgestaltung oder schlechte Kommunikation entstehen.Aufgrund dessen sollten Prozesse überprüft und kontinuierlich optimiert werden, um Ressourcen einzusparen und die Produktivität zu erhöhen.

4.) (unnötige) Bewegung

  • Jede Art von (überflüssiger) Bewegung wird durch schlecht standardisierte Arbeit, schlechtes Prozess-Design und schlechte (nicht ergonomische) Gestaltung von Arbeitsplätzen verursacht. Es erfordert ergonomische Prinzipien zur Arbeitsplatzgestaltung, um die Effizienz der Mitarbeiter zu erhöhen und Arbeitsunfälle vorzubeugen.

5.) Überproduktion

  • Überproduktion entsteht, wenn ein Unternehmen mehr produziert als vom Kunden abgenommen wird, welches mit zusätzlichen Kosten (Lagerhaltung) und Liquiditätseinbußen einhergeht. Dies kann sowohl Produkte umfassen, für die keine aktuellen Aufträge bestehen (Kapitalbindung) , als auch die Herstellung von mehr Teilen als momentan benötigt (Überproduktion).

6.) Bestand

  • Bestände sind für die gesamte Wertschöpfungskette systemrelevant: Als (Roh-)Materialien, als Work in Process (WIP) sowie als Endprodukte. Nicht benötigte Bestände verursachen Logistikkosten und binden Kapital. Es sind kontinuierliche Bestandskontrollen sowie standardisierte Prozesse notwendig, um hohe Bestände zu reduzieren und Verschwendung zu vermeiden.

7.) Transport

  • Beim Transport von Material, Informationen oder Komponenten entstehen Personalkosten, Energieaufwand oder möglicherweise Transportschäden. Unnötige Transporte sind bezüglich verkürzter und vermeidbarer Wege zu überprüfen, indem z.B. Arbeitsstationen platziert oder Arbeitsschritte zusammengefasst werden.

8.) Intellektuelles Kapital

  • Intellektuelles Kapital wird durch das Nichteinbinden der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung sowie Fehlbesetzung von qualifiziertem Personal verschwendet. Es führt zum Verlust von Zeit, Fähigkeiten, Ideen, Verbesserungen und der Möglichkeit, voneinander zu partizipieren. Nur durch die aktive Einbindung in den Produktions- bzw. Verbesserungsprozess kann die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sichergestellt und gesteigert werden.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
In einem Team werden gemeinsam 5 bis 7 Prozessschritte des zu beurteilenden Prozesses bestimmt. Basierend auf dem jeweiligen Prozessschritt werden die Prozesskunden, die Outputs, die Inputs sowie die Lieferanten herausgearbeitet und in einem SIPOC-Diagramm dargestellt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
SIPOC dient zur Prozessoptimierung und findet im Six-Sigma und Lean-Management in Fertigungs- und Serviceprozessen Anwendung. Es werden die wesentlichen Prozessschritte identifiziert und anhand der Analyse der verschiedenen Faktoren Probleme, Lücken und Inkonsistenzen aufgedeckt.

Flexibilität
SIPOC-Anwendung durch unterschiedliche Medien möglich (Excel-Tabelle, Flipchart, Brownpaper mit Karten und Post-It).

Dauer
Ab 60 Min.

Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)

Aufwand
Es werden Materialien zur Analyse des Prozesses benötigt.

Output
Maßzahl: einheitliches Verständnis des Gesamtprozesses und Fokus af relevante Prozessschritte.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Über MURAL kann ein Template passend erstellt werden. Zudem sind über Google einige Templates verfügbar.
  • ModeratorIn erklärt die Vorgehensweise bei der SIPOC-Methode.
  • Anhand eines Templates der SIPOC-Methode können die Faktoren hinsichtlich eines Prozesses definiert werden.
  • ModeratorIn hält die Ergebnisse fest.

Material (Was brauche ich?)

  • Excel-Vorlage oder Flipchart, Pinnwände, Wandzeitungen,
  • Moderationsmaterialien wie Karten/Post-it, Filzstifte, Pinn-Nadeln etc.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Die Durchführung der SIPOC-Methode ist grundsätzlich in zahlreichen, unterschiedlichen Varianten möglich.
Hierzu können Sie folgende Vorgehensweise anwenden:

1.) SIPOC-Workshop vorbereiten

  • Erklärung des geplanten Vorgehens und Vorbereitung eines SIPOC-Diagramms mithilfe der benötigten Materialien.

2.) Prozessbeschreibung

  • Bestimmen sie gemeinsam den zu beurteilenden Prozess, indem Start- und Endpunkt festgelegt wird.
  • Brainstormen sie die Prozessschritte: max. 5 bis 7 Prozessschritte, ein Prozessschritt pro Karte mit jeweils mit Verb und Nomen (z.B. Ware ausliefern). Zum jeweiligen Prozessschritt wird in Bezug auf Durchführung und Verantwortung Person bzw. Abteilung notiert.

3.) Prozesskunden („Customer“) bestimmen

  • Differenzieren Sie zwischen internen Kunden (z.B. Systeme) und externen Kunden (z.B. Produktanwender, Einkäufer).
  • Es können möglicherweise interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen vorhanden sein, d.h. Lieferanten sind gleichzeitig Kunden und umgekehrt.

4.) Output festlegen

  • Beschreiben Sie den Output einzelner Prozessschritte, welcher das Ergebnis zum Endprodukt des Kunden liefert.
  • Output sind z.B. materielle Dinge (Fertigprodukte, Halbfertigerzeugnisse), immaterielle Dinge (rechnergebundene Daten, Auftragsbestätigungen) oder Kundenanforderungen (Liefertermine).

5.) Input darlegen

  • Eingangsfaktoren identifizieren, um den jeweiligen Prozessschritt durchzuführen.
  • Eingangsfaktoren sind: Bestellungen, Informationen, RHB-Stoffe, Maschinen, Serviceleistung.

6.) Lieferanten aufführen

  • Welcher Lieferant stellt welche Eingangsfaktoren zur Verfügung?
  • Umfasst sowohl interne Lieferanten (z.B. vorgelagerte Prozesse) als auch externe Lieferanten (z.B. Reparatur-dienstleistungen, Material) oder Systeme (z.B. Daten, Informationen).

Abschließend überprüfen Sie die SIPOC-Ergebnisse

  • Sind die richtigen Projektgrenzen definiert? / Haben alle Teammitglieder das gleiche Verständnis des Projekts?
  • Wie können die Erkentnisse in die Praxis umgesetzt werden? / Wie werden die in den Resultaten enthaltenen Aspekte beschafft bzw kommuniziert?

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Am Ende jedes Sprints wird die „Velocity“ bestimmt, indem die Punkte (Story Points) für alle abgeschlossenen User Stories während eines Sprints aufsummiert werden.
Zur Planung bzw. Prognose zukünftiger Sprints werden die durchschnittlich – über einen Zeitraum mehrerer Sprints – absolvierten Story Points verwendet. Die Anzahl an Story Points suggeriert dem Entwicklungsteam den Arbeitsaufwand der während eines Sprints abgearbeitet werden kann.
Der Product Owner stellt die fachlichen Anforderungen (Requirements) in Zusammenarbeit mit dem Team und den Stakeholdern in einer Liste (Product Backlog) zusammen. Wenn der Product Owner Anforderungen im Wert von 100 Story Points in seiner Liste (Product Backlog) hat und sein Team 25 Story Points pro Sprint schaffen kann, dann muss er 4 Sprints ansetzen, um das Projekt zu beenden.
Voraussetzung ist, dass der Umfang des Product Backlogs" eingefroren ist, d.h. weitere Anforderungen werden nur hinzugenommen, wenn andere Aufgaben gestrichen werden. Somit bleibt der Umfang an Story Points konstant.
Um die Story Points des Teams wiederum zu bestimmen wird die Summe der geschätzten Story Pints durch die Anzahl an Sprints geteilt. Zum besseren Verständnis ein simples Beispiel:

  • Sprint 1 = 10 Story Points,
  • Sprint 2 = 16 Story Points,
  • Sprint 3 = 13 Story Points,
  • Somit ergibt sich: (10 + 16 + 13) / 3 = 15 Story Points pro Sprint.

Erfahrungsgemäß nehmen nach ca. drei Sprints die Variationen der Velocity ab, da das Entwicklungsteam die Backlog Items zunehmend präziser schätzen kann und die Genauigkeit des Sprints Plannings steigt. Eine aussagekräftige Prognose der Entwicklungskosten auf Basis der Projektdurchführung ist somit erst nach ungefähr drei Sprints möglich.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Aufwandschätzung mithilfe von Story Points ermöglicht keine absolute Bewertung des Arbeitsaufwands in Personenstunden. Deswegen wird zur indirekten Aufwandsbestimmung als Umrechnungsfaktor "Velocity" eingesetzt.
Die Ermittlung der durchschnittlichen Story Points für zukünftige Sprints sorgt für ein gleichmäßiges Tempo über einen gewissen Zeitraum, um die nachhaltige Entwicklung im Projekt zu fördern.
Über die Velocity kann die Arbeitsgeschwindigkeit eines Teams und die Weiterentwicklung eines Teams gemessen werden. Es kann prognostiziert werden, wie viele Story Points von einem Team innerhalb eines Sprints geleistet werden und wie der Fortschritt der Leistungsentwicklung innerhalb des Product Backlogs ist.

Flexibilität
Unterschiedliche Interpretation der Velocity möglich.

Dauer
30 Min.

Teilnehmer
5 bis 9 (Teamarbeit)

Aufwand
Je mehr Faktoren den Entwicklungsaufwand definieren, desto komplexer ist die Planung zukünftiger Sprints mithilfe der Story Points.

Output
Maßzahl: gleichmäßige Velocity im Sprint Planning (=> bessere Prognostizierbarkeit)

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden.
  • Mithilfe des MURAL-Boards kann ein "Velocity Game" durchfgeführt werden, um die Sprints und den dazugehörigen Arbeitsaufwand zu bestimmen.

Material (Was brauche ich?)

  • Stifte und Papier

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Ermitteln Sie die Zahl der Storypoints, die ein bestimmtes Team innerhalb einer Timebox abgearbeitet hat.
2.) Es bestehen Erwartungen an das Team, um dieses weiterzuentwickeln, mit dem Ziel in der nächsten Timebox mindestens so viele Story Points abzuarbeiten, wie in der vorherigen. Unter dieser Annahme ist die Zahl der Storypoints für die nächste Timebox als Basis für die auszuwählenden User Stories, die in die Timebox passen, recht einfach.
3.) Mit zunehmender Zahl der durchlaufenen Timeboxes können Sie die durchschnittliche Zahl an Storypoints berechnen.

Zur Übung und zum Verständnis des Teams kann folgendes Spiel durchgeführt werden:

Velocity am Beispiel "The velocity game":

  • Produziere im Team so viele magische Stifte wie möglich.
  • Ablauf: Spiel in 5 Runden - jeweils 1 min. Planung und 1 min. Produktionszeit
  • Vor jedem Sprint gibt die Gruppe eine Schätzung ab, wie viele Durchgänge sie schafft.
  • Regeln:
    • Jedes Teammitglied muss den Stift einmal berühren - der Stift darf immer nur von einer Person gleichzeitig berührt werden.
    • Der Stift darf nicht zum direkten Nachbarn gereicht werden und darf nicht den Boden berühren.
    • Die erste Person, die den Stift berührt muss die letzte sein (Start = Ende).
    • Während der Durchführung des Sprints darf nicht geredet werden.
  • Die Ergebnisse werden dabei jeweils am Ende eines Sprints gezählt und die Erwartungen für den Nächsten Sprint geschätzt.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Zur Ursachenbestimmung werden „5 x Warum-Fragen“ eingesetzt. Die Anzahl der Nachfragen kann variiert werden, solange bis der fehlerverursachende Schritt eindeutig identifiziert und eingegrenzt ist. Die Ursache wird durch „Warum-Fragen“ stufenweise durchleuchtet, da von mehreren Kausalzusammenhängen auszugehen ist. Für Personen, die auf das Hinterfragende des "Warum" mit Ablehnung reagieren, besteht die Möglichkeit "5 x Wozu-Fragen" zu stellen.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die „5 x Warum – Fragen“ werden als Technik im Qualitätsmanagement zur „Ursache-Wirkung-Bestimmung eingesetzt, um die Ursache für ein Problem klar zu identifizieren. Hierzu werden von den Verantwortlichen ausreichend (Fach-)Kenntnisse benötigt, d.h. neben Management-Personal auch Personen, die direkt mit dem Problem konfrontiert sind. Somit wird eine Diskussion über alle potenziellen Ursachen eines Problems durch qualifiziertes Personal angeregt. Die Methode kann aber auch zur Selbstreflektion fernab der Fachlichkeit genutz werden.
Dieses Vorgehen ist gut kombinierbar mit dem Ishikawa-Diagramm, sodass mehrere Haupt- und Nebenursachen identifiziert werden, welche zur Problemlösung beitragen.
Flexibilität
Die Zahl „5“ ist nur symbolisch, es werden so viele Fragen gestellt bis der fehlerverursachende Schritt eindeutig identifiziert ist und nicht mehr unterteilt werden kann.
Bei Ablehnung auf „Warum“-Fragen sind auch „Wozu“-Fragen möglich.
Dauer
Ab 5 Min.
Ist abhängig von der Anzahl an zu stellenden Fragen, um den Fehler klar zu bestimmen.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Gruppenarbeit/Plenum)
Aufwand
Nur die „Warum“-Fragen als Eingangsgröße für die Funktionalität der Methode.
Output
Maßzahl: klare Identifizierung des Fehlers, um Maßnahme optimal einzuleiten (=> Qualität der „Warum-Fragen“).
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • Durchführung in Einzel- und Gruppenarbeit möglich, wobei ein virtuelles Whiteboard wie MURAL als Visualisierungs- und Dokumentations-Tool genutzt werden kann.
  • Hohe Teilnehmerzahlen in MS-Team (Plenum) erfordern einen hohen organisatorischen Aufwand (virtuelle Räume, Personal, technische Ausrüstung etc.).

Material (Was brauche ich?)
• Keine
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) detaillietrte Problembeschreibung

  • Tragen Sie alle relevanten Fakten zusammen, wodurch Ihnen eine schnellere Ursachenerkennung (Vor-Ort-Analyse) ermöglicht wird.

2.) Zusammenhänge verstehen und Überblick bewahren

  • Tasten Sie sich an Wirkungszusammenhänge mit „Warum“-Fragen heran.

3.) Strategieentwicklung

  • Welche Maßnahme trägt zur Problembeseitigung bei?
  • Mögliche Parameter: Dauer, Verantwortung, Umsetzung/Folgen.

4.) Maßnahmenkontrolle

  • Sind die Maßnahmen langfristig wirksam? Sind Nachbesserungen zu tätigen?

Beispiel
Die Fertigungstoleranzen eines Produkts werden nicht eingehalten.
(1) "Warum?"
"Die Maschine funktioniert nicht einwandfrei."
(2)"Warum?"
"Ein nötiger Wartungsschritt ist nicht durchgeführt worden."
(3)"Warum?"
"Der Wartungsschritt ist nicht im Wartungsplan enthalten."
(4)"Warum?"
"Der Wartungsplan ist veraltet."
(5)"Warum?"
"Der Wartungsplan wird nicht regelmässig geprüft."
Die Maßnahme zur Vermeidung wäre also, die Wartungspläne regelmäßig auf Aktualität hin zu überprüfen. Man hat mit dieser Methode das Problem zurück bis zur Hauptursache „hinterfragt“.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das betrachtete System wird als Black Box definiert. Das Innere der Black Box wird nicht berücksichtigt, sondern es wird sich ausschließlich auf die Interaktion mit der Außenwelt (Input, Output) der Situation fokussiert. Inputgrößen sind Ressourcen, die bereitgestellt werden und Outputgrößen stellen die Ergebnisse der Black Box dar.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch den Einsatz des Black-Box-Tools wird die Komplexität der Situation reduziert. Hierzu wird nicht auf die Art und Weise WIE etwas mit der Black Box interagiert eingegangen, sondern auf das WAS mit der Black Box in Verbindung steht. Durch die Betrachtung der Input- und Outputgrößen wird versucht Rückschlüsse auf das innere der Black Box zu ziehen.
Somit wird ein Verstricken in komplexen und vielfältigen Aspekten vermieden und sich auf das Wesentliche konzentriert. Zudem werden die Beteiligten für neue Möglichkeiten und Potenziale sensibilisiert.
Beispielsweise kann im Bereich Projektmanagement die Black Box durch drei Faktoren visualisiert werden: Produkt, Kosten und Zeitbedarf sowie wesentliche Variablen für jede Aktivität.

Flexibilität
Die Methode Black Box lässt sich auf jede beliebige Situation anwenden.

Dauer
45 Min.

Teilnehmer
Ab 3 (Partnerarbeit/Teamarbeit)

Aufwand
Zur Durchführung ist es wichtig, alle Komponenten des Betrachtungsfeldes zu erfassen, um anschließend Systemgrenzen ziehen zu können.
Output
Maßzahl: Betrachtung aller Input- und Output-Ströme und –Beziehungen, um ein System zu beschreiben, ohne zu wissen wie es funktioniert.

Onlinefähigikeit

Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL kann im Vorfeld eine Black Box für das betreffende System erstellt werden. Durch Post-its können Input und Outputfaktoren dem System ergänzt werden.
  • Ein ModeratorIn kann hierbei den Prozess begleiten.

Material (Was brauche ich?)

  • Whiteboard, Flipcharts oder virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL),
  • Stifte, Post-its.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Definieren Sie die Situation als Black Box, sodass das betrachtete System eingegrenzt werden kann.
Das Innere der Black Box ist im weiteren Verlauf nicht ersichtlich.
Betrachten Sie nur die Eingangs- und Ausgangsströme (Input/Output) und stellen Sie diese fest. Ein- und Ausgangsströme können Kommunikation, Information oder Auskünfte von Menschen oder Systemen sein.
Bedenken Sie zudem Abhängigkeiten und von den Inputfaktoren ausgelösten Ströme .

TIPP: Die Methodik um die entgegengesetzte Logik, also das Innere der Black Box, zu betrachten wird Spotlight genannt.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Bei der Stakeholderanalyse wird das Umfeld des Projektes bzw. des Unternehmens analysiert.
Ausgehend von dem primären Ziel sämtliche projektrelevante Akteure und deren Einfluss auf das Projekt zu bestimmen werden alle Stakeholder ermittelt. Hierzu werden Einzelpersonen, Gruppen sowie das Projektumfeld einbezogen und kategorisiert („intern/extern“, „Lieferanten“, „Kunden“ etc.).
Die konkretere Analyse der Stakeholder erfolgt anhand der Bewertung und Gewichtung projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltlich, organisatorisch, sozial).
Mithilfe eines Diagramms (Bewertungs-Matrix) wird der Zusammenhang zwischen Unternehmen und Stakeholder in unterschiedliche großen „Bubbles“ visualisiert. Durch die Dimensionen "Einflusspotential" und "strategischer Bedeutung" werden die Stakeholder im Diagramm eingeordnet und positioniert.
Die Stakeholderanalyse sollte kontinuierlich in allen Projektphasen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, um Fehleinschätzungen zu korrigieren und Veränderungen zu berücksichtigen.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Identifizierung unternehmens- bzw. projektrelevanter Stakeholder ermöglicht es kritische Akteure - Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential - frühzeitig zu erkennen.
Anhand der kritischen Stakeholder können adäquate sowie gezielte Projektmaßnahmen eingeleitet werden.
Basierend auf den identifizierten Stakeholdern können verschiedenen Stakeholder-Tools angewendet werden, wie z.B. eine Stakeholder-Bewertungsmatrix oder ein Schichtenmodell.

Flexibilität
Anhand der identifizierten Stakeholdern besteht die Möglichkeit verschiedene Stakeholder-Tools anzuwenden (z.B. Stakeholder-Bewertungsmatrix, Schichtenmodell etc.).

Dauer
Ab 60 Min.
Je wichtiger und umfassender die Stakeholder für das Projekt sind, desto mehr Zeit sollte investiert werden.

Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)

Aufwand
Die intensive und trennscharfe Bewertung der Stakeholder anhand gewichteter Einflussgrößen erfordert viel Input und Ressourcen (Personal, Analysen, Informationen/Kenntnisse etc.).

Output
Maßzahl: alle relevanten (kritischen) Stakeholder identifizieren und Synergieeffekte nutzen.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden.
  • In MURAL können z.B. anhand verschiedener Templates die einzelnen Phasen der Stakeholder-Analyse gemeinsam im Team durchlaufen werden:
    1. Identifzierung (Template "Stakeholder-Pool" + "Umfeldanalyse")
    2. Bewertung und Priorisierung (Template "Matrix-Beurteilungskriterien" + "Interessen & Synergieeffekte")
    3. Strategieentwicklung (Template "Strategien & Handlungsoptionen")

Material (Was brauche ich?)

  • Whiteboard (physisch, online) o.ä.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Stakeholder identifizieren

  • Mögliche Stakeholder können Einzelcharaktere, formelle Gruppen (z.B. Zulieferer, Abteilungsleiter), informelle Gruppen (z.B. Lobbys) oder das weitere Umfeld (z.B. Gesetzgeber, Behörden) sein.
  • Bei Betrachtung aller erkannten Stakeholder, sollten diese grob analysiert werden:
    • Wer sind meine Stakeholder (Anspruchsgruppen) und welche Schlüsselrolle nehmen Sie ein?
    • Welche Interessen und Anliegen verfolgen meine Stakeholder?
    • Gibt es Gründe bzw. Anlässe für interessenspolitische Handlungen?Welche Interessenspolitische Handlungen ergeben sich, besteht Handlungsbedarf?
    • Analyse von Einzelcharakteren (Welche Schlüsselrolle haben Sie?)

2.) Stakeholder bewerten und priorisieren

  • Wegen knapper Ressourcen ist es i.d.R. nicht möglich den Prozess der Stakeholder-Bewertung für alle potenziellen Stakeholder durchzuführen. Fokussieren Sie sich deshalb auf die relevanten (kritischen) Stakeholder.
  • Zur Bewertung der Stakeholder hilft eine Gegenüberstellung ihrer Organisation- und Durchsetzungsfähigkeit in Form einer Matrix, bestehend aus zwei Dimensionen (X und Y).
    Alle als „kritisch“ eingestuften Stakeholder können Sie nun bewerten:
  • Bewerten Sie die Stakeholder anhand verschiedenster Merkmale. Hintergrund ist, dass Menschen bzw. Gruppen mustergesteuert agieren.
    • Kategorisieren Sie die Merkmale nach „inhaltlich (fachlich)“, „organisatorisch“, „sozial“.
    • Bei der Bewertung der Merkmale können Hauptkriterien aufgegriffen werden wie „Macht und Einfluss“, „Konfliktpotenzial“ und „Erwartungen“.
    • Die verwendeten Kriterien werden anhand organisatorischer Vorgaben oder individueller Einschätzung gewichtet.
    • Mithilfe der Gewichtung und der Bewertung anhand von Merkmalen bilden sie für jedes Kriterium eine Summe. Somit wird die Wichtigkeit eines jeden Stakeholders widerspiegelt.
    • Je höher diese Zahl ist, desto großer ist die strategische Rolle, die ein Stakeholder im Projekt spielt.
  • Sie können auch mithilfe eines „Stakeholder-Mapping“ bewerten, indem Sie die Gewichtung der einzelnen Stakeholder anhand von Kriterien visualisieren. Hierzu stellen Sie die Kriterien gegenüber und stellen die Stakeholder anhand von unterschiedlich großen „Bubbles“ dar.

3.) Stakeholderanalyse – Strategieentwicklung

  • Für den Umgang mit den kritischen Stakeholdern sollten Sie Strategien und Handlungsoptionen erörtern. Hierzu können Sie im Vorfeld Grundsatz-Fragen klären, wie u.a.:
    • Welche Handlungsoptionen stehen uns zur Verfügung, um die Handlungen dieser Stakeholder zu beeinflussen und Synergieeffekte aufzubauen?
    • Können wir entsprechende Maßnahmen mit unseren finanziellen und personellen Ressourcen und Beziehungen realisieren?
  • Zudem bestehen grundlegende Handlungsoptionen, welche in die Entwicklung von Strategien einfließen sollten.
    Berücksichtigen Sie Ansprüche der Stakeholder und binden Sie sie ein.
  • Stakeholder sollte über aktuelle Geschehnisse informiert werden und über Beteiligungsmöglichkeiten in das Projekt eingebunden werden. Dies kann durch das Einbeziehen inhaltlicher Forderungen oder aktives Sponsoring geschehen.

Reduzieren Sie eigene Abhängigkeiten und bauen Sie eine gewisse Manipulationsresistenz auf.

  • Die Reduktion von Abhängigkeiten, z.B. in Bezug auf Lieferanten, kann realisiert werden, indem Alternativ-Lösungen geschaffen werden.

Bauen Sie Vertrauen auf und nehmen Sie aktiv Einfluss.

  • Vertrauen muss gegenseitig aufgebaut werden. Wichtig sind kontinuierliches Kommunizieren und Transparenz schaffen. Zu offen oder zu restriktiv ruft Misstrauen hervor.
    Anhand der grundlegenden Handlungsoptionen sowie Grundsatz-Fragen lassen sich Strategien für den erfolgreichen Umgang mit den Stakeholdern im Projektumfeld erarbeiten.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Systemische Fragen sind Fragen, welche nach der systemischen Theorie eine Informationsgenerierung beim Befragten auslösen sollen. Systemische Fragen haben daher nicht den Anspruch Fakten und Tatsachen zu erheben, sondern subjektive Beschreibungen und Realitätskonstruktionen hevrozubringen. Systemische Fragen können dabei in unterschiedlichen Einzel- und Gruppeninterviews gestellt werden. Dabei zielen systemische Fragen unmittelbar auf:
• Die Lösung statt auf das Problem,
• Die Ressourcen statt auf den Mangel.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Im Arbeitsprozess dienen systemische Fragen zur Informationsgewinnung. Insbesondere im Einzelsetting, indem der Befragte zur Selbstreflexion gebracht wird und bestehenden Beziehungsmuster deutlich gemacht werden. Durch die systemische Befragung auf verschiedenen Ebenen (z.B. Zeitebenen Vergangenheit/Zukunft) oder mit verschiedenen Fragetypen (z.B. Skalierungsfragen, hypothetische Fragen) können Ressourcen und Lösungsansätze erkannt und genutzt werden.

Flexibilität
Durch die Formulierung/Konzeption der Frage sowie die Anwendung verschiedener Arten systemischer Fragen können beim Befragten Informationen auf verschiedenen Ebenen gewonnen werden.

Dauer
Beliebig
Ist abhängig von Komplexität der Problemstellung.

Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Plenum)

Aufwand
Die Erstellung eines Fragenkatalogs für die systemische Beratung sowie das Verstehen der Arten der systemischen Fragen bei fehlender Erfahrung in der systemischen Arbeit.

Output
Maßzahl: Identifizierung und Nutzung von Informationen und Ressourcen.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • Durchführung in Einzel- und Gruppenarbeit möglich, wobei ein virtuelles Whiteboard wie MURAL als Visualisierungs- und Dokumentations-Tool genutzt werden kann.
  • Hohe Teilnehmerzahlen in MS-Team (Plenum) erfordern einen hohen organisatorischen Aufwand (virtuelle Räume, Personal, technische Ausrüstung etc.).

Material (Was brauche ich?)

  • Whiteboard / Flipchart (zur Ergebnisanalyse)

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Bei der Erstellung systemischer Fragen gibt es keine stringente Vorgehensweise, da jede Situation eine andere „Fragen-Landkarte“ erfordert. Jedoch können Sie sich mithilfe eines Fragenkatalogs orientieren, welcher im Rahmen von systemischen Beratungssituationen angewendet wird:

  • Beurteilung der Fragesituation:
    • Worüber sollten wir in diesem Gespräch in jedem Fall sprechen? Wenn es mehrere Anliegen/ Probleme gibt, welches ist Ihnen am wichtigsten?
  • Ausmaß der Belastung:
    • Auf einer Skala von 0-10, wobei 10 den höchsten Wert darstellt, wie groß schätzen Sie Ihre Belastung durch das Problem ein?
  • Beteiligte am Problem:
    • Was würde Person X sagen, wenn ich sie über das genannte Problem befragen würde?
  • Erklärungen:
    • Wie erklären Sie sich, dass die Dinge so sind, wie sie sind? – Wer sieht das genauso, wer anders?
  • Ausnahmen:
    • Gibt es Zeiten, in denen Sie erfolgreich mit dem Problem umgehen konnten?
  • Ziele/ Lösungen:
    • Stellen Sie sich bitte vor, es geschähe heute Nacht ein Wunder! Woran würden Sie das morgen bemerken? Woran würden Sie konkret merken, dass das Problem gelöst ist?
  • Richtung Abschluss:
    • Möchten Sie noch eine Frage beantworten, die ich bisher nicht gestellt habe und Ihnen nützlich erscheint?

TIPPS:

  • Beurteilen Sie vor einem wichtigen Gespräch die Fragesituation und die Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner - doch bleiben Sie offen für Überraschungen.
  • Begegnen Sie dem Gesprächspartner wohlwollend und wertschätzend.
  • Entwickeln Sie vorab eine gute Fragestrategie und formulieren Sie Ihre zentralen Fragen - dann können Sie besser davon abweichen.
  • In der Kürze liegt die Würze. / Je einfacher Ihre Fragen, umso treffender.
  • Schenken Sie Ihren Fragen Zeit zur Entfaltung.
  • Formulieren Sie Ihre Fragen nicht verneinend.
  • Hören Sie aufmerksam auf Antworten; zeigen Sie durch Körpersprache oder (variiertes) Wiederholen, dass Sie aufmerksam zuhören.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die BCG-Matrix (auch Boston-l-Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen.
Es handelt sich um eine Matrix, die in vier Quadranten unterteilt ist, welche einen bestimmten Grad an Rentabilität repräsentieren: Fragezeichen („Question Marks“), Sterne („Stars“), Dogs und Goldesel („Cash Cows“). Anhand der Kategorisierung können Führungskräfte Normstrategien entwickeln, wo sie ihre Ressourcen bzw. ihr Kapital einsetzen sollen, um den größten Wert zu genieren und Verluste zu begrenzen. Die BCG-Matrix wird häufig als Streu- oder Blasendiagramm visualisiert - die Fläche eines Kreises stellt dann den Umsatz des jeweiligen Produkts dar.
Folgende vier Quadranten sind möglich:
1.) Cash Cows (niedriges Wachstum; hoher Anteil)

  • Cash Cows“ stehen für hochprofitable Geschäfte in reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen. „Cash Cows“ benötigen kaum Investitionen: Da sie bereits hohe Marktanteile besitzen, haben sie geringere Stückkosten und werfen mit relativer Sicherheit hohe Gewinne ab. Unternehmen sollten „Cash Cows“ melken, damit sie Geld zur Reinvestition in andere Geschäftsfelder erhalten. Die Pflege der „Cash Cows“ von heute ist also die Voraussetzung für die Entwicklung der „Stars“ von morgen.

2.) Stars (hohes Wachstum; hoher Anteil)

  • In „Stars“ muss erheblich investiert werden, damit sie in einem dynamischen Markt ihre führende Stellung behaupten können und das hohe Potential nutzen. Nur so wird, wenn der Markt in seine reife Phase eintritt, aus einem „Star“ eine „Cash Cow“.

3.) Dogs (hohes Wachstum; hoher Anteil)

  • Als „Dogs“ werden jene Geschäftsbereiche bezeichnet, wo unterdurchschnittliche Gewinne oder gar Verluste verzeichnet werden. „Dogs“ binden totes Kapital. Falls diese Geschäftsfelder keine weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten „Dogs“ liquidiert, veräußert oder in Gänze neu positioniert werden.

4.) Question Marks (hohes Wachstum; hoher Anteil)

  • Für „Question Marks“ können die Geschäfts- und Marktpotentiale in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden. Diese Geschäftsfelder benötigen entweder Investitionen, um durch einen höheren Marktanteil „Stars“ zu werden, oder sie sollten verkauft werden, bevor sie sich zu „Dogs“ entwickeln.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das Konzept wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen, indem auf der Logik aufgebaut wird, dass Marktführerschaft zu nachhaltig überdurchschnittlichen Renditen führt.
Die BCG-Matrix ist ein Rahmen für das Portfoliomanagement im strategischem Bereich von Unternehmen. Sie dient als Unterstützungs-Tool zur Priorisierung verschiedener Geschäftsbereiche.
Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen/Marktattraktivität und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition/Wettbewerbsfähigkeit.
Somit hängt der Wert des Produktes bzw. der Dienstleistung davon ab, ob ein führender Anteil im Markt erzielt werden kann, bevor sich das Wachstum verlangsamt. Sie werden entweder zu „Cash-Cows“ oder zu „Dogs“.

Flexibilität
Die Methode kann sowohl auf jegliche Art von Produkten oder Dienstleistungen erfolgen als auch für alle Branchen durchgeführt werden.

Dauer
Ab 60 Min.

Teilnehmer
Ab 3 (Gruppenarbeit, Plenum)

Aufwand
Alle relevanten Informationen zu den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsbereichen müssen bereitgestellt werden.

Output
Maßzahl: passende Strategieentwicklung für jede unternehmensrelevante Geschäftseinheit.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL (digitales Whiteboard) kann auf einem Board die BCG-Matrix visualisiert werden.
  • Anhand des MURAL-Boards kann die Methode anschließend durch den ModeratorIn durchgeführt werden.

Material (Was brauche ich?)
• Flipchart / virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL),
• Stifte, Post-its.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Im Vorfeld müssen Sie alle notwendigen und unternehmensrelevanten Informationen zu den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsbereichen zusammentragen.
2.) Ordnen Sie die Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche in die Quadranten der BCG-Matrix ein. Die Zuordnung verschiedener Produkte oder Dienstleistungen erfolgt anhand der Koordinaten „relativer Marktanteil [%]“ (X-Achse) und „Marktwachstum [%]“ (Y-Achse).
3.) Entwickeln Sie Normstrategien in Bezug auf deren Positionierung. Berücksichtigen Sie dabei auch bestehende Abhängigkeiten.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das Business Modell Canvas ist charakterisiert durch neun verschiedene Bausteine, die es Ihnen ermöglichen, jedes Geschäftsmodell zu beschreiben oder zu entwerfen, die Sie sich vorstellen können. Das Tool hilft Ihnen, neue Geschäftsmodelle zu diskutieren, zu entwerfen und zu erfinden.
Die Bausteine müssen nach und nach mit Inhalt gefüllt werden und in eine sinnvolle Beziehung zueinander gebracht werden. Bei den neun Bausteinen handelt es sich um:
1. Schlüsselpartner (Key Partnerships),
2. Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities),
3. Wertangebote (Value Propositions),
4. Kundenbeziehungen (Customer Relationships),
5. Kundensegmente (Customer Segments),
6. Schlüsselressourcen (Key Resources),
7. Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels),
8. Kostenstruktur (Cost Structure),
9. Einnahmequellen (Revenue Streams).

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Business Model Canvas (oder kurz: BMC) hat den Anspruch, eine „gemeinsame Sprache" zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu sein. Hierzu befinde sich alle neun Bausteine auf einem Slide oder auf einem Poster, sodass verstanden werden kann, wie sie alle zusammenpassen.
Somit wird das große Ganze und nicht nur das Produkt betrachtet. Die Kombination aus einem ausgezeichneten Produkt und einem erfolgreichen Geschäftsmodell ermöglicht es Unternehmen, sich weiterzuentwickeln.

Flexibilität
Business Model Canvas kann auf jedes Geschäftsmodell angewendet werden.

Dauer
Ab 30 Min.

Teilnehmer
Ab 1 (variabel)

Aufwand
Hilfsmaterial in Form von Pinnwand, Zettel/Post-it, Stifte, Plakat.

Output
Maßzahl: Identifizierung wichtiger Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung des Geschäftsmodells.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Das digitale Whiteboard verfügt bereits über mehrere BMC Templates, welches genutzt werden kann.
  • Aber auch die Nutzung von anderen Online-Tools (z.B. Canvanizer, TUZZit) oder einfach in PowerPoint ist möglich.

Material (Was brauche ich?)
• Eine Vorlage des Business Model Canvas (Eine Vielzahl ist bei Google verfügbar).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Zur Analyse von Geschäftsmodellen wird ein Plakat in mehrere Schlüsselfaktoren unterteilt und mit Inhalt gefüllt. Dabei wird hinsichtlich des Geschäftsmodells auf die Schlüsselfaktoren Bezug genommen:
1.) Schlüsselpartner (Key Partnerships)

  • Abhängig vom Geschäftsmodell sind strategische Partnerschaften notwendig, um das das Geschäftsmodell effektiv und risikobewusst umzusetzen.
  • Zielfrage: Wer kommt als strategischer Partner in Frage?

2.) Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities)

  • Zur Erstellung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung (Geschäftsmodell) sind wichtige Maßnahmen erforderlich.
  • Zielfrage: Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten, um das Geschäftsmodell zu realisieren?

3.) Wertangebote (Value Propositions)

  • Das Produkt oder die Dienstleistung und dessen Wert muss für den Kunden definiert werden. Die Aufgabe besteht darin das Problem des Kunden zu lösen und seine Bedürfnisse zu befriedigen.
  • Zielfrage: Welchen Nutzen („Mehrwert“) haben die Kunden, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung kaufen?

4.) Kundenbeziehungen (Customer Relationships)

  • Die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zu den einzelnen Kundengruppen ist ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells.
  • Zielfrage: Wie können die in Frage kommenden Kunden gewonnen und gebunden werden ?

5.) Kundensegmente (Customer Segments)

  • Die Festlegung der Markt- bzw. Kundensegmente ist der Kernaspekt jeden Geschäftsmodells, von welchem alle anderen Bausteine abhängen.
  • Zielfrage: Welche sind die Kunden-Zielgruppen (Masse, Nische, diverse)?

6.) Schlüsselressourcen (Key Resources)

  • Der Baustein beschreibt die notwendigen Ressourcen, damit die Wertangebote erfüllt und die Kunden befriedigt werden können (z.B. Betriebsstätte, Personal, Startkapital etc.).
  • Zielfrage: Welche Ressourcen sind zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit unverzichtbar?

7.) Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels)

  • Kunden kaufen nur, was sie kennen. Kommunikationskanäle sind die Basis damit Kunden das Produkt kennen und erwerben können.
  • Zielfrage: Wie erfahren Kunden von unserem Produkt? Wie muss der Vertrieb gestaltet werden?

8.) Kostenstruktur (Cost Structure)

  • Jede Produktion und Dienstleistung ist mit Kosten verbunden. Hierzu werden die gesamten Kosten zusammengestellt und abgeschätzt, welche zur Verwirklichung des Geschäftsmodells anfallen.
  • Zielfrage: Welches sind die wichtigsten Ausgaben, ohne die das Geschäftsmodell nicht funktionieren würde?

9.) Einnahmequellen (Revenue Streams)

  • Bestimmen sie wie Erträge erwirtschaftet werden, um das Ziel „Gewinne erzielen“ zu realisieren.
  • Zielfrage: Woher kommt bei diesem Geschäftsmodell das Geld?

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das Tool nimmt an, dass die Strategie eines Unternehmens auf die externen Chancen und Bedrohungen eines Unternehmens angepasst sind. Der Wettbewerb in einer Branche und für ein Unternehmen ist von fünf Kräften abhängig:
(1) Potenzielle Neueinsteiger: Markteintrittsbarrieren bestimmen, wie einfach und attraktiv es für neue Wettbewerber ist, in den Markt einzudringen. Durch neue Markteintritte kann die Rentabilität der etablierten Anbieter negativ beeinflusst werden.
(2) Verhandlungsmacht der Käufer und Kunden: Die Verhandlungsmacht der Käufer und Kunden wird durch Angebot und Nachfrage, Kundenverhalten und Preiselastizität beeinflusst.
(3) Verhandlungsmacht der Lieferanten: Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wird durch Angebot und Nachfrage, Kosten und Produktionstheorie sowie Preiselastizität beeinflusst. Besitzen wenige Zulieferer eine starke Verhandlungsposition, so ist das Unternehmen von diesen abhängig.
(4) Bedrohung durch Substitute: Der Substitutionseffekt treibt die Eliminierung oder Erneuerung von Produkten und Dienstleistungen an. Hierbei spielt der Nutzen und der Mehrwert für den Kunden eine wichtige Rolle.
(5) Wettbewerb bestehender Unternehmen: Die Rivalität zwischen den existierenden Unternehmen beeinflusst die Marktstrukturen und Marktgröße und spiegelt die Wettbewerbsintensität wider.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Porter's Five Forces ist ein Tool, das sich für die Analyse des Umfeldes eines Unternehmens oder der Branche eignet, indem es die Attraktivität einer Branche hinsichtlich der Faktoren Rentabilität und Investitionspotenzial bewertet.
Das Five Forces-Modell wird als "Unterstützungstool" für mehrere Zwecke eingesetzt:
• Herausfinden was die Branche umfasst und richtige Grenzen ziehen, um die Attraktivität und den Wettbewerb einer Branche einzuschätzen.
• Identifizieren der Bereiche und Trends, die neue Möglichkeiten und Bedrohungen darstellen.
• Analysieren, wie ein Unternehmen im Vergleich zu der Konkurrenz und den Kräften des Marktes positioniert ist.
• Einschätzen der Rentabilität und Gewinnchancen.
• Besseres Verständnis und Einblick in beeinflussende Trends und treibende Kräfte zu Beginn eines Projektes. Somit kann vermieden werden von neuen Trends oder technologischen Disruption "ausgetrickst" zu werden.

Flexibilität
Das Five-Forces-Modell nach Porter kann auf Unternehmen, Marktsegmente, Regionen in jeder beliebigen Branche angewendet werden.

Dauer
Ab 60 Min.

Teilnehmer
Ab 1 (variabel)

Aufwand
Hinreichende Datengrundlage für (aufwendige) Analyse der fünf Käfte und nachfolgender Strategieentwicklung notwendig.

Output
Maßzahl: Verstehen des Marktes und der treibenden Kräfte, um die eigene Position und Rentabilität im Markt zu analysieren.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL (digitales Whiteboard) kann auf einem Board die Five-Forces-Analyse durchgeführt werden. Bei Interesse an einer Vorlage für die Methode kann sich auch an die sbc gewendet werden.
  • In MURAL können z.B. anhand verschiedener Templates die einzelnen Schritte der Five-Forces-Analyse durchlaufen werden:
    1. Identifzierung wichtiger Faktoren und der fünf Kräfte für die Branche,
    2. Bewertung der fünf Kräfte (Template "Five-Forces-Matrix"),
    3. Strategieentwicklung hinsichtlich der fünf Kräfte (Template "Strategien & Handlungsoptionen").

Material (Was brauche ich?)

  • Zettel, Stifte,
  • Flipcharts oder virtuelles Whiteboard.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Rahmen des untersuchten Marktes (Branche)

  • Legen Sie den Rahmen für den zu untersuchenden Markt fest.
  • Um eine ganzheitliche Betrachtung der Branche sowie ein Verständnis der strukturellen, zugrunde liegenden Triebkräfte von Rentabilität und Kompetenz zu schaffen, sollten hierzu folgende Fragen erörtert werden:
    • Was verursacht meine Rentabilität? => "Cash Cows" identifizieren,
    • Welches sind die wichtigsten Trends, die das „Spiel“ in der Branche beeinflussen? => Disruption und Potential erkennen,
    • Wie verändert sich die Branche? => Verständnis der Dynamik,
    • Was ist wirklich wichtig? => Entfernen von Details, Fokus auf Kernaspekte die das Geschäft kennzeichnen,
    • Wie richte ich mich aus? => Strategieentwicklung.

2.) Identifizierung und Bewertung der Faktoren der Marktkräfte

  • Identifizieren und analysieren Sie alle wichtigen Faktoren und Aspekte für jede Marktkraft für diesen Markt/Branche. Dabei ist es nicht notwendig, alle Faktoren und Aspekte mit dem gleichen Aufwand zu untersuchen.
  • Beurteilen Sie den Einfluss der Faktoren und Aspekte auf die Branche oder das Unternehmen: (positiv (+) / neutral (0) / negativ (-).
  • Welche der "Five Forces" ist im Wandel und was bedeutet dies für die Branche bzw. das Unternehmen? Schätzen Sie die Auswirkungen der stärksten, bedeutendsten Marktkräfte durch "Gradmesser" ein, z.B. Hoch (3) / Mittel (2) / Niedrig (1).
  • Abschließend wird das Potenzial und die Risiken herausgearbeitet: Potential (+) / Risiko (-).
  • Somit bewerten sie, wie kritisch und entscheidend die jeweiligen Kräfte bzw. Faktoren für den zukünftigen Unternehemenserfolg sind.

3.) Strategieentwicklung

  • Mit ihrem neu erlangten Wissen bzgl. der Five Forces können Sie nun Optionen entwickeln, um die Five Forces so zu beeinflussen und Ihre Marktpositionzu stärken. Als Ergebnis können neue strategische Optionen, wie z.B. eine Neupositionierung, der Aufbau strategischer Allianzen, die Neuausrichtung Ihrer Produkte entstehen.

4.) Maßnahmen identifizieren und umsetzen

  • Im abschließenden Schritt geht es darum, den Einfluss der Five Forces zu kontrollieren und zu reduzieren. Vergessen Sie jedoch nicht, dass ein Unternehmen nicht nur Entwicklungsmöglichkeiten hat, die auf den externen Gegebenheiten basieren, sondern auch eigene interne Fähigkeiten und Ressourcen. Nachfolgend ein Beispiel:
    • Maßnahmen zur Minderung der Gefahr durch potenzielle Neueinsteiger (z.B. Allianzen mit Lieferanten und Vertriebspartnern, Erhöhung der Umstellungskosten neuer Unternehmen => sunk costs)

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das SWOT-Tool bietet eine gute Übersicht und konsolidierte Zusammenfassung der Ergebnisse und anderer Analysen. Es schafft Ihnen jedoch keine konkreten Antworten, sondern stellt Ihnen lediglich Informationen zusammen, anhand derer Sie Strategien entwickeln können.
Das Tool unterstützt Sie dabei, alle Dimensionen und Varianten in Betracht zu ziehen: Gegenwart und Zukunft, interne Faktoren vs. externe Faktoren, Positives vs. Negatives.

  • Stärken („Strenghts“): Sind Faktoren, die ein Unternehmen wettbewerbsfähiger machen, z.B. Ressourcen, Fähigkeiten und das Potenzial. Sie dienen dazu die strategischen Ziele zu erreichen.
  • Schwächen („Weaknesses“): Sind Fehler, Beschränkungen und Defekte, die die Organisation vom Erreichen der strategischen Ziele abhält. Es sind die Dinge, die die Organisation schlecht umsetzt, oder wo sie minderwertige Ressourcen oder Fähigkeiten hat.
  • Möglichkeiten („Opportunities“): Sind alle vorteilhaften gegenwärtigen und zukünftigen Situationen, Trends und Chancen, die die Nachfrage nach ihrem Produkt oder einer Dienstleistung unterstützen.
  • Bedrohungen („Threats“): Sind alle ungünstigen und unvorteilhaften Situationen und Trends im Umfeld des Unternehmens, welche sich gegenwärtig oder zukünftig schädlich auf das Unternehmen auswirken.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Eine SWOT-Analyse wird dazu verwendet, zu untersuchen und zu vergleichen, ob und inwieweit die Unternehmensstrategie mit den gegenwärtigen internen Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) und zukünftigen externen Entwicklungsfähigkeiten (Möglichkeiten und Bedrohungen) übereinstimmt. Dies ist die klassische Verwendung. Die Erweiterung kommt durch den Einsatz von TOWS. Es hilft, die SWOT-Ergebnisse zu testen und unterstützt Sie bei einer strukturierten Vorgehensweise zur Entwicklung von Handlungssalternativen (Strategien).

Flexibilität
Anwendung verschiedener Bewertungsformen für die Analyse von internen und externen Einflussfaktoren.

Dauer
Ab 30 Min.
Ist abhängig vom Umfang des Tooleinsatzes.

Teilnehmer
Ab 1 (variabel)

Aufwand
Identifizierung und Analyse der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten Strategien.

Output
Maßzahl: Unternehmensstrategien auf eigene Wertschöpfung und Umfeld ausrichten und geeignete Strategien im Wettbewerb entwickeln.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.

  • Das Tool hat bereits mehrere Templates für die SWOT- und TOWS-Analyse, die genutzt werden können.
  • Mögliche Reihenfolge der Templates: 1. klassische SWOT-Analyse-Tabelle / 2. TOWS-Analyse / 3. TOWS-Matrix /4. Strategieentwicklung.

Material (Was brauche ich?)

  • Flipchart mit Zetteln und Stiften,
  • Online-Tools (z.B. MURAL, Excel).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Der gesamte Prozess besteht aus 4 Schritten. Sie können nur den ersten, den klassischen SWOT-Prozessschritt, allerdings ist die Erweiterung mit TOWS sehr sinnvoll.

1.) Klassische SWOT-Analyse

  • Identifizieren Sie, welche Informationen Sie benötigen und wer Ihre Informationsquellen sein können (z.B. Stakeholder). Die Informationsbeschaffung erfolgt i.d.R. über persönliche Kontakte und Befragungen.
  • Nutzen Sie eine beliebige Vorlage für die SWOT-Analyse, klassischerweise eine Matrix mit den folgenden vier Dimensionen: interne Stärken, interne Schwächen sowie externe Möglichkeiten und externe Bedrohungen.
  • Nachdem Sie jeden Aspekt mit Experten überprüft haben, priorisieren Sie die Antworten und gruppieren Sie die größten Stärken, Schwächen sowie wichtigsten Möglichkeiten und Bedrohungen.

2.) TOWS-Analyse mit Hilfe der TOWS-Matrix

  • Es wird überprüft, ob die Ergebnisse der SWOT-Analyse Rückschlüsse für eine anschließende Strategieentwicklung ermöglichen.
  • Bei der TOWS-Matrix werden die vier Faktoren der SWOT als Spalten- und Zeilenköpfe dargestellt. In den vier inneren Feldern stehen jeweils die Faktorkombinationen der beiden betreffenden Köpfe. Kombinieren Sie z.B. die identifizierten Stärken (Spaltenkopf) mit den Möglichkeiten (Zeilenkopf) und ziehen Sie passende strategische Schlussfolgerungen.
  • Nun kombinieren sie alle vier möglichen, strategischen Richtungen wie z.B.:
    • Stärken\Möglichkeiten: Anpassung der internen Stärken auf die externen Möglichkeiten. Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht? (Wettbewerbsvorteile erzielen)

3.) Entwicklung von Strategien

  • Begutachten Sie die Ergebnisse der konzeptionellen Kombinationen und entwickeln daraus dann sinnvolle und wahre strategische Optionen.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Hinweis: Das Spiel muss zur Durchführung beschafft werden (z.B. von metalog).
In einem Holzblock müssen die korrekten Positionen von acht, unterschiedlich langen Stäben gefunden werden. Hierzu existieren sowohl ein Team- als auch ein Arbeitsbereich, zwischen denen weder Sicht- noch Sprechkontakt erlaubt ist. Im Zuge des Arbeitsprozesses werden durch Probieren, Zeichnen und Diskutieren Strategien entwickelt, um die Stäbe in der vorgegebenen Zeit korrekt zu positionieren.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Wenn im Team die Informationen genau weitergegeben und geeignete Strategien gefunden werden, wird der Arbeitsprozess hin zur korrekten Positionierung verbessert. Zudem wird die Selbstorganisation im Team gefördert (agiles Organisation).

Flexibilität
Keine Veränderung der Methodik, lediglich Rahmenbedingungen (Zeit-/Schrittbudget, Kommunikation) können verändert werden.

Dauer
15 bis 50 Min.

Teilnehmer
3 bis 10 (Teamarbeit)

Aufwand
Beschaffung von Hilfsmitteln/Medien, ModeratorIn als Unterstützung.

Output
Maßzahl: gemeinsame Strategieentwicklung und einwandfreies Kommunizieren.

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

  • Collaboration Puzzle (besteht aus 1x Holzpodest, 8x Holzstäbe, 1x detaillierte Anleitungen),
  • Flipchart, Stifte (Unterstützungs-Tools zur Strategieentwicklung).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Ausgangssituation

  • 6 von 8 Stäben liegen außerhalb des Holzpodests, 2 stecken im Set und schauen unterschiedlich weit heraus.
  • Zur Durchführung müssen Sie folgende Regeln beachten:
    • Insgesamt verfügt das Team über ein Zeitbudget, in denen die Gruppe insgesamt 100 Arbeitsschritte machen darf, um die Lösung zu finden.
    • Zudem darf immer nur 1 Akteur den Arbeitsbereich betreten und dort auch nur 2 Arbeitsschritte durchführen.
  • Der ModeratorIn unterstützt das Team, während des gesamten Arbeitsprozesses.

2.) Durchführung

  • Zu Beginn ist es erlaubt sich das Collaboration Puzzle anzugucken (Stäbe unterschiedlich lang, Bohrungen unterschiedlich tief). Innerhalb der Gruppe wird über die Positionierung diskutiert und eine Reihenfolge für das Betreten des Arbeitsbereichs festgelegt.
  • Die Erfahrungen der Akteure, die den Arbeitsbereich betreten, werden möglichst genau dem Team weitergegeben, wie z.B.: "Wie sieht das beste Vorgehen aus, um das Ziel mit möglichst wenigen Arbeitsschritten zu erreichen?"
  • Entwickeln Sie gemeinsam eine passende Strategie, um die Aufgabe unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu absolvieren.
  • Im Nachgang können Sie das Vorgehen diskutieren und Rückschlüsse auf die allgemeine Teamarbeit ziehen.

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Mithilfe eines Holzblocks und eines großen Nagels müssen 20 lose Nägel ohne Kontakt mit dem Holzboden auf dem großen Nagel ausbalanciert werden.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Wie verhält sich eine Gruppe, wenn Sie einer unlösbaren Aufgabe gegenüber steht? Dies wird mit dieser Methode ersichtlich, die Gruppendynamik und -kommunikation wird gefördert und das gemeinsame Arbeiten kann daran anschließend reflektiert werden.

Flexibilität
Die Methodik ermöglicht keine große Abweichung von der ursprünglichen Durchführung, es können aber z.B. Nägel verschiedene Längen ausgegeben werden.

Dauer
30 Min. (15 min beraten, 15 min experimentieren)

Teilnehmer
Bis 20 (Teamarbeit)

Aufwand
Ausschließlich die Beschaffung der benötigten Materialien.

Output
Maßzahl: Kooperation und gemeinsame Lösungsversuche auf dem Weg zur Ergebnisfindung

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

  • Holzblock mit senkrecht eingeschlagenem Nagel,
  • 20 große Nägel.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Aufgabe der TeilnehmerInnen ist es, eine Lösung zu finden, wie alle 20 Nägel auf dem eingeschlagenen Nagel platziert werden können, ohne herunterzufallen oder die Unterlage zu berühren.
  • Nach der Fertigstellung können sie weiterhin das Ergebnis diskutieren:
    • Wie ist die Gruppe mit Vorschlägen einzelner TeilnehmerInnen umgegangen?
    • Wurden Ideen ausprobiert?
    • Wurde kooperiert?

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Jeder Akteur erhält eine Bildkarte, welche unterschiedliche Ausschnitte einer Geschichte oder Situation darstellen. Jeder der TeilnehmerInnen befindet sich in einer „anderen Realität“.
Mit dem Ziel die richtige Reihenfolge der Bildkarten herauszufinden, beschreibt jeder TeilnehmerIn der Gruppe detailliert seine Bildkarte. Die Bilder müssen jedoch verdeckt gehalten werden. Nach der umfassenden Beschreibung der Bildkarten wird die richtige Reihenfolge gemeinsam bestimmt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die einzelne Beschreibung der Bilder ermöglicht es den TeilnehmerInnen, aktiv zuzuhören und sich an der Kommunikation zu beteiligen. Für einen optimalen Austausch muss sich jeder TeilnehmerIn in die Situation des Beschreibenden hineinversetzen. Es wird eine gemeinsame Sprache gesprochen. Diese Methode ist sehr gut, um die Kommunikation im Team auf eine spielerische Ebene herauszustellen und dem Team deutlich zu machen.

Flexibilität
Als „Warm-up“ für den Einstieg/Kennenlernen oder für komplexere Themen wie „Teamarbeit“ und „Kommunikation“ einsetzbar.

Dauer
15 bis 45 Min.
Ist abhängig von der Ausführlichkeit der Auswertung der Ergebnisse.

Teilnehmer
5 bis 16 (Teamarbeit)

Aufwand
Beschaffung der Bildkarten des Spiels "Reality Check".

Output
Maßzahl: Metakommunikation ermöglichen und Informationen organisieren und aufbereiten.

Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)
• Set "Reality Check" (16 Bildkarten + detaillierter Anleitung).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Teilen Sie den TeilnehmerInnen eine Karte aus, welche er den anderen TeilnehmerInnen nicht zeigen und nur anhand der Beschreibung des Bildes mit dem Rest der Gruppe kommunizieren darf.
  • Nach der Beschreibung der einzelnen Bildkarten legen sie Schritt für Schritt in der Gruppe die richtige Reihenfolge fest.
  • Abschließend decken sie die Bilder auf und die „Geschichte“ sowie die (erfolgreiche) Kommunikation wird für alle sichtbar.
  • Im Anschluss ist es wichtig, dass sie das Gruppenvorgehen analysieren und reflektieren. Darüber hinaus dieses auf ein beginnendes Projekt oder die tägliche Arbeit im Team zu transferieren (Wie arbeiten wir zusammen <=> wie sollten wir zusammenarbeiten?).

Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Es wird eine Priorisierung von Charakteristika für die Teamzusammenarbeit („Teamkennzeichen“) entwickelt indem individuelle Rangfolgen von jedem Akteur ausgearbeitet werden. Basierend auf den individuellen Rangfolgen wird eine gemeinsame Rangfolge ermittelt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch die Identifizierung von Teamkennzeichen auf individueller Basis leistet jeder Akteur einen Beitrag zur einheitlichen Beschreibung des Teams. Die anschließende Diskussion legt die individuellen Ansichten für eine erfolgreiche Teamzusammenarbeit offen und schafft eine gemeinsame Teambeschreibung.

Flexibilität
Diskussionsrunde über die Teamkennzeichen kann unterschiedlich durchgeführt werden („runder Tisch“, "Fishbowl“).

Dauer
90 Min.

Teilnehmer
Bis 15 (Plenum)
Bei mehr Teilnehmern empfiehlt sich eine Diskussion nach der „Fishbowl-Methode“.

Aufwand
Es wird ausschließlich ein Arbeitsblatt zur Priorisierung der Teamkennzeichen benötigt.

Output
Maßzahl: einheitliche Beschreibung des Teams bzw. wie ich mein Team sehe.

Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.

  • In MURAL (digitales Whiteboard) kann auf einem Board eine Tabelle zur Priorisierung der Charakteristiken erstellt und durch virtuellen Kärtchen/Post-it bewertet werden.
  • Zur Sicherstellung der individuellen Bewertung kann in Zoom Breakout-Sessions gearbeitet werden.
  • Die Diskussion der Charakteristiken von Teamarbeit ("Teamkennzeichen") finden in der Hauptsession statt.
  • Einheitliches Ergebnis wird auf MURAL-Board festgehalten.

Material (Was brauche ich?)

  • Arbeitsblatt "Teamkennzeichen"

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

  • Die Festlegung einer Rangfolge der Charakteristika des Teams erfolgt von 1 (wichtigstes Kennzeichen) bis zu 12 (unbedeutendstes Kennzeichen).
  • Jeder Akteur erstellt für sich eine individuelle Rangliste und trägt die Werte in die Spalte „Einzel“ ein.
  • Daraufhin erstellen Sie in der Gruppe eine gemeinsame Rangliste, indem Einzeleinschätzungen diskutiert werden und ein Konsens getroffen wird.

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