Rufen Sie uns an!
Unter +49241400230
Schreiben Sie uns eine Mail!
info@soptimbc.de
Think outside the box!
Hier finden Sie eine kleine Auswahl aus bekannten Methoden, die Sie in Ihren Workshops oder Terminen zielgerichtet einsetzen können. Wir geben Ihnen in der Beschreibung Tipps zur Hand, ob und wie die Methoden auch in der virtuellen Umgebung engesetzt werden können. Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen zur Seite.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Bildkarten sind ein hilfreiches Medium für unterschiedliche Anwendungsbereiche (Feedback, Konflikt, Ideenfindung, Vorsätze etc.). Sie lösen im Betrachter verschiedenste Assoziationen aus.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Der Einsatz von Bildkarten ermöglicht es andere Assoziationen und Reaktionen hervorzurufen, sodass ein anderer Bezug zur Problemstellung geschaffen wird. Somit eröffnen sich für den ModeratorIn verschiedenste Anwendungsmöglichkeiten:
• Mehrdeutige Interpretation und leichtes Reden öffnet TeilnehmerInnen hinsichtlich unangenehmen, konfliktären Situationen („Personenöffner“), Feedbackgesprächen,
• Förderung des kreativen Denkens zur Ideenfindung durch neue Reize („Ideenzünder“),
• Verknüpfung von Sach- und Personenebene bei der Retrospektive,
• unterschiedlichste Bildauswahl, welche Assoziationen hinsichtlich Charakter, Persönlichkeit oder Vorsätze hervorrufen kann.
Flexibilität
Sehr unterschiedlichen Anwendungsbereiche (Auflockerung, Retrospektiven, Vorsätze, Vorstellungsrunde, Rede, Rückblick, Feedback, Krisendarstellung, Ideen).
Anstatt Bildern kann auch mithilfe von Gegenständen assoziiert werden.
Dauer
15 bis 20 Min.
Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Teamarbeit)
Aufwand
Abhängig vom Hintergrund, warum mit Bildkarten gearbeitet wird.
Output
Maßzahl: Menge an unterschiedlichen, erzeugten Assoziationen und deren Transfer auf die Problemstellung.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit spic durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Allgemeines Vorgehen (für jegliche Anwendungssituationen)
2.) Durchführung
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Icebreaker beinhalten kleine Übungen, welche die TeilnehmerInnen „aktivieren".
Durch verschiedene Übungen werden die TeilnehmerInnen bzw. das Publikum aufgefordert sich gemeinsam zu bewegen, gemeinsam nachzudenken und zu interagieren. Möglich sind Icebreaker sowohl mit inhaltlichem Kontext, nachdenklichen Fragestellungen, humorvollen Reflektionen als auch mit themenbezogenen Kontext ("Morgenstarter", "Afternoon", "Workshop", "Teambuilding" etc).
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Methode „Icebreaker“ unterstützt das „Eis zu brechen“ und mit den Teilnehmern in ein Gespräch oder fachlichen Dialog zu kommen. Der Einsatz erfolgt zu Beginn oder während des Workshops, um:
Flexibilität
Es gibt verschiedenste Übungen, um das Eis zu brechen.
Dauer
Ab 5 Min.
Ist abhängig vom jeweiligen Icebreaker-Spiel.
Teilnehmer
Ab 2 (Teamarbeit)
Ist abhängig vom jeweiligen Icebreaker-Spiel.
Aufwand
Beschaffung der Hilfsmittel bzw. Medien zur Ausführung des Spiels.
Output
Maßzahl: Eis zwischen TeilnehmerInnen brechen, Kommunikation fördern.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit MURAL oder Mentimeter durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Notwendig sind hierzu die "Lucky Lachs"-Spielkarten. Besitzen die Spieler die gleichen Aktionskarten erfolgt die auszuführende Aktion gemeinsam: High-5-Abklatschen, Checker-Faust, Tausch-Rausch oder Lucky Lachs. Nach der erfolgreichen Ausführung wird die nächste Karte aufgedeckt und gespielt. Das Spiel ist laut, schnell und macht Spaß. Tipp: Nach einem Durchgang gemeinsam reflektieren und ein zweites Mal durchführen. Interessant ist dabei die Änderung der Dynamik und Taktik zu betrachten.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Methode ist ein Warm-up zu Beginn bzw. im Laufe von Workshops, Seminaren oder Retrospektiven.
Flexibilität
Durchführung von "Lucky Lachs durch neue Aktionen mit eigenen Karten.
Dauer
5 bis 15 Min.
Teilnehmer
3 bis 6 pro Kartenspiel (Teamarbeit)
Aufwand
Es besteht kein Aufwand, lediglich die Verwendung der "Lucky Lachs®"-Spielkarten. Diese sind erhältlich beim Kosmos Verlag.
Output
Maßzahl: Auflockerung der TeilnehmerInnen.
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Pantomimische Darstellung von Prinzessin-Ritter-Drache (Anlehnung an Schere-Stein-Papier).
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Warm-up zur Einleitung oder Abschluss eines Themenblocks (Besprechungstechnik).
Flexibilität
Ausführung kann nicht variiert werden.
Dauer
10 bis 15 Min.
Teilnehmer
Ab 6 (Teamarbeit)
Aufwand
Kein Aufwand.
Output
Maßzahl: Auflockerung der TeilnehmerInnen.
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Erläutern Sie die Spielregeln:
2.) Durchführung
TIPP: Die Spielweise kann variiert werden. Haben die TeilnehmerInnen die Spielregeln verinnerlicht, vereinbaren sie nicht nur die Figur für die nächste, sondern die Figuren für die nachfolgenden drei bis fünf Spielrunden (z. B. Ritter, Drache, Drache, Ritter, Prinzessin).
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
In einer Diskussion übernehmen eine oder mehrere Personen die Rolle des Advocatus Diaboli (= Anwalt des Teufels). In dieser Rolle nimmt die Person bewusst die Gegenposition ein und hinterfragt besonders kritisch. Er zeigt alle Nachteile bzw. kritischen Punkte auf.
Dieses Verfahren kann auf inhaltliche Positionen, auf thematische Aspekte, auf Intentionen einer Veranstaltung oder auf Wünsche und Erwartungen der Teilnehmenden bezogen werden.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
In einer Diskussion zu den geäußerten Positionen werden durch Gegenargumente bisher nicht hinterfragte Positionen kritisch beleuchten und Nachteile aufgezeigt.
Durch die Betrachtung aus mehreren Perspektiven und die (Selbst-)Reflektion (Widerspruch & Kritik) wird sich über ein Thema aus unterschiedlichen Perspektiven informiert und zu kritischen Positionen Stellung bezogen.
Es wird ein "oberflächlicher" Konsens vermieden und neue Lösungsansätze aus der Situation heraus entwickelt.
Flexibilität
Es besteht eine klare Rollendefinition (Standpunktvertretung <=>„Advocatus Diaboli"), jedoch können verschiedenste Themen abgehandelt werden.
Dauer
Bis 20 Min.
Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Plenum)
Aufwand
Ggf. Vorbereitung von Gegenargumenten.
Output
Online kann diese Methode mit jeglichem Kommunikationstool durchgeführt werden.
Onlinefähigikeit
Realisierung und Vorgehen des Online-Formats siehe Spalte "Durchführung Onlinefähigkeit".
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Theoretisch ist die Methode jederzeit spontan einsetzbar, wenn es eine fesgefahrene Position / Idee gibt, welche "gestresst" werden soll. Es macht jedoch durchaus Sinn, dass der Advocatus Diaboli Zeit zur Vorbereitung seiner Rolle hat. Daher empfehlen wir folgendes Vorgehen:
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Ein Entscheidungsbaum visualisiert einen mehrstufigen Entscheidungsprozess aller Entscheidungsoptionen. Es dient als Entscheidungsunterstützung, indem über Verästelungen verkettete Entscheidungen visualisiert werden. Die Beschreibung aller Entscheidungsoptionen ist durch formale Regelungen klar strukturiert.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch die Konzeption eines Entscheidungsbaums können komplexe Entscheidungsprobleme transparent dargestellt und Zusammenhänge einzelner Entscheidungswege erkannt werden. Allerdings entsteht bei der Visualisierung sehr komplexer Zusammenhänge ein Informationsverlust. Somit liegt der Fokus auf dem schnellen Ableiten von Entscheidungsoptionen und auf der Funktion als Entscheidungsunterstützung.
Flexibilität
Auf viele Arten der Entscheidungsfindung anwendbar. Ermöglicht hinsichtlich der Entscheidungsproblematik einen individuellen Detaillierungsgrad.
Dauer
Ab 30 Min
Ist abhängig von der Komplexität der Ausgangssituation und dem Detaillierungsgrad des Entscheidungsbaums.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Aufwand
Es besteht kein Aufwand, lediglich die darzustellende Komplexität ("Darstellungstiefe") muss im Vorfeld definiert werden.
Output
Maßzahl: Verständnis für systematisch abgeleitete Entscheidungsoptionen und deren anschließende Beurteilung.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL oder Power-Point durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Vorbereitung - Klärung von Formalitäten
2.) Durchführung - Erstellung Entscheidungsbaum
3.) Kontrolle - Überprüfung der Entscheidungsbaumstruktur
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die Methode Perspektiven^3 stellt die drei verschiedenen Perspektiven des Denkens dar, welche für den Entscheidungsprozess wichtig sind:
• Rational – logistisch, systematisch und strukturiert basieren auf Fakten,
• Emotional – teilen von Erfahrungen und Gefühlen,
• Politisch – Was sind die Auswirkungen, wenn ich diese Entscheidung treffe? (Macht, Einfluss, Image).
Somit können die persönlichen Ziele jeder einzelnen Person in Bezug auf den Entscheidungsprozess bessern verstanden werden und die Komplexität der Entscheidungsfindung reduzieren.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Ein Entscheidungsprozess findet i.d.R. in einer Gruppe statt. Deswegen müssen sowohl die gemeinsamen Gruppenziele als auch die persönlichen Ziele der Gruppenmitglieder verstanden und in den Entscheidungsprozess miteingebunden werden. Die Methode Perspektiven^3 unterstützt bei dem Verständnis und der Erörterung der verschiedenen Positionen und Ansichten.
Hinsichtlich der Entscheidungsfindung ist es essenziell, dass jedes Gruppenmitglied und dessen rationale, politische und emotionale Ansichten verstanden werden. Nur so können alle von dem gemeinsamen Entscheidungsprozess überzeugt und ein gemeinsamer Spirit erzeugt werden.
Flexibilität
Die drei betrachteten Perspektiven können, je nach Entscheidungsprozess, mit unterschiedlichem Schwerpunkt beleuchtet werden. Die Methode ist online durchführbar.
Dauer
Ab. 20 Min.
Teilnehmer
Ab 3 (Teamarbeit)
Aufwand
Ggf. Vorbereitung eines Whiteboards zum Sammeln der Argumente.
Output
Maßzahl: Findung einer gemeinsamen Entscheidung unter Berücksichtigung der Auffassungen der Beteiligten.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Mit den drei Perspektiven bzw. Dimensionen des Entscheidungsprozesses wird sich im Vorfeld auseinandergesetzt:
2.) Überprüfen Sie als ModeratorIn, welche „Perspektive“ die Gruppenmitglieder am meisten beschäftigt bzw. beeinflusst. Passen Sie dementsprechend ihr weiteres Vorgehen an und argumentieren Sie in der gleichen „Perspektive“.
3.) Hinsichtlich der Interaktion innerhalb der Gruppe sind einige Hinweise zu beachten:
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Planning Poker ist eine Methode im Scrum (agiles Projektmanagement), welche die Aufwandschätzung von User Stories innerhalb eines Entwicklungsteams, dem Auftraggeber (Product Owner) sowie dem ModeratorIn (Scrum Master) ermöglicht. Die Methode ist aber auch anwendbar bei nicht greifbaren Ideen, Aufgaben, Maßnahmen u.v.m.
Hierzu muss die Aufgabenstellung/Idee etc. vollständig beschrieben werden (im Scrum-Kontext ist dies die User Story).
Das Team bewertet den relativen Arbeitsaufwand mithilfe eines Kartensets mit Punktewerten, wie z.B. Fibonacci-Zahlen (1,2,3,5,8,13…). Dabei können die Zahlen für Zeitdauer oder auch für Komplexität stehen. Je größer die Zahl, desto größer wird auch der Abstand zu Vorgänger und Nachfolger.
Die Karten werden von jedem TeilnehmerIn verdeckt hingelegt und dann gemeinsam aufgedeckt. Bei großen Abweichungen kann die Person mit der höchsten und niedrigsten Bewertung ihre Beweggründe erläutern. Bei Bedarf wird diskutiert, anschließend wird noch einmal neu gewertet. Das Ergebnis wird gemeinsam diskutiert mit dem Ziel einer "Team-Bewertung" des Aufwands.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Planning Poker als Schätzmethode fördert durch die vorerst individuelle, anonyme Bewertung der User Stories die Gruppendynamik. Jedes Teamitglied kann sich aktiv mit seinem Wissen beteiligen.
Durch die unterschiedlichen Sichtweisen verschiedenster Teammitglieder ("Fachleute") können insbesondere komplexe User Stories bewertet werden.
Die individuelle Schätzung mit verdeckten Karten vermeidet eine unbewusste Beeinflussung von bereits bekannten Zahlenwerten (Effekt der Ankerheuristik).
Die gemeinsame Diskussion der Ergebnisse schafft eine grundsätzliche Akzeptanz, bindet alle TeilnehmerInnen mit ein und lässt mehr "Expertenwissen" einfließen.
Planning Poker als Methodik im Scrum kommt insbesondere in Software-Projekten zum Einsatz.
Flexibilität
Verwendung eines anderen Punktebewertungssystems.
Dauer
Ab 20 Min.
Ist abhängig von Komplexität der Ausgangssituation und dem Detaillierungsgrad.
Teilnehmer
Bis 12 (Plenum)
Bei zu großen Gruppen führt es zu starken Ergebnisdifferenzen (=> Ineffizienz der Methode).
Aufwand
Nur die Karten notwendig.
Output
Maßzahl: einheitliche Bewertung Akzeptanz des Aufwands der User Story.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in der Mountain Goat Software durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Barcamp wird auch als „Unkonferenz“ betitelt, da es kein festes Konferenzprogramm gibt, sondern i.d.R. die TeilnehmerInnen ihre eigenen Themen mitbringen und die Diskussionen und Vorträge mitentwickeln. Themen/Aspekte mitbringen heißt: Fragen stellen, Diskussionen anregen, Wissen teilen, Workshops durchführen etc.
Die Themen werden nicht vorgegeben. Alle Themen werden aus der Praxis in einem Barcamp gebündelt, sodass neue Impulse, Ideen und Co-Creationen entstehen und gutes Networking „auf Augenhöhe" ermöglicht wird.
Im Allgemeinen besteht ein öffentlicher Zugang, wo sich potenzielle Interessenten anmelden und teilnehmen können. Hierzu werden sowohl Barcamps anhand von Oberthemen wie Literatur, Gesundheit, oder Software-Entwicklung angeboten als auch Barcamps zu jedem, spontanen Thema.
Anhand der Interessen und Beiträge der TeilnehmerInnen werden eine Sessionplanung und Themenblöcke erstellt, um ein vielseitiges und spannendes Rahmenprogramm aufzustellen.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die teilnehmergesteuerte Unkonferenz ermöglicht einen „fruchtbaren“ Austausch zwischen den Teilnehmenden. Durch das aktive Einbinden aller TeilnehmerInnen entstehen neue Ideen, Projekte werden angestoßen und intensives Networking betrieben.
Flexibilität
Anbieten verschiedener Thematiken in verschiedenen Formen der Durchführung (Workshops, Seminare etc.).
Dauer
180 bis 600 Min.
Die Dauer der Methode kann stark variieren, je nachdem wie umfassend die Thematik ist und wie viele Interessierte die Unkonferenz mitgestalten.
Teilnehmer
Ab 20 (Teamarbeit)
Teilnehmeranzahl variiert abhhängig vom Teilnehmerinteresse und thematischem Kontext.
Aufwand
Planung und Organisation der Sessions, Timeslots, räumliche/technische Vorbereitungen.
Output
Maßzahl: Wissen teilen, Ideen entwickeln und Kontakte knüpfen.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom/MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
1.) Vorbereitung
2.) Durchführung
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
TIPP: Viele Organisatoren bieten außerdem am Vorabend oder nach dem Barcamp ein Get-together an. So können die TeilnehmerInnen noch besser networken.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Fishbowl ist eine Methode zur Diskussionsführung in großen Gruppen.
Es werden zwei unterschiedlich große Gruppen konzipiert: Eine kleine, aktive Gruppe bildet den Innenkreis („Fische“) und die größere, beobachtende Gruppe („Beobachter“) den Außenkreis. Entweder kann in der Innengruppe ein Stuhl frei bleiben für "Gäste" oder es wird bewusst gewechselt, wenn jemand aus dem äußeren Kreis mit in die Diskussion einsteigen möchte.
Nach Bekanntgabe des Diskussionsthemas kann die Aufteilung zufällig oder durch die TeilnehmerInnen selbst erfolgen.
Im Anschluss beginnt die Diskussion mit einer Einführung des ModeratorIn, woraufhin der Innenkreis diskutiert und der Außenkreis zunächst beobachtet. Während der Diskussion können die TeilnehmerInnen im Außenkreis an der Diskussion partizipieren.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Fishbowl-Diskussion soll allen Beteiligten ermöglichen, ihre Meinungen, Ideen und Argumente zu kommunizieren. Dadurch wird ein möglichst umfassendes Meinungsbild zu Themen, Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten aus heterogenen Teilnehmergruppen erarbeitet.
Die unterschiedlichen Denkweisen der Teilnehmer offenbaren kritische Punkte und bieten dem Gegenüber einen Perspektivwechsel für neue Denkanstöße (Ressort-Denken aufbrechen).
Somit wird „verdecktes“ Wissen sichtbar gemacht und durch Synergieeffekte Ideen bzw. Inspirationen geschaffen. Zudem steigert die aktive Teilnahme jedes Einzelnen die Motivation der TeilnehmerInnen und nimmt alle mit (z.B. im Change-Management).
Die Methodik ist insbesondere für die Präsentation von Gruppenergebnissen, offene Diskussionsprozesse und Vertretung von Teilinteressen in einer größeren Gruppe geeignet.
Flexibilität
Verschiedenste Thematiken/Fragen können behandelt werden.
Dauer
Ab 30 Min.
Ist abhängig von Thema und Diskussionsfreude der Teilnehmer.
Teilnehmer
Ab 8 (Plenum)
Aufwand
Sitzkreise erstellen und Vorgehen erläutern.
Output
Maßzahl: Thema wird klar und umfassend behandelt.
Onlinefähigkeit
Online kann diese Methode z.B. mit MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Rahmenbedingungen/Regeln erläutern
2.) Durchführung
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Für den Gallery Walk werden in Gruppenarbeit ein oder mehrere Themen visuell erarbeitet. Nach der Erarbeitung bewegen sich die TeilnehmerInnen durch die Ausstellung, um die Ergebnisse der anderen Gruppen zu betrachten. Jede Gruppe wird von einem Referenten vertreten, welcher den anderen TeilnehmernInnen die Ergebnisse vorstellt und zu Diskussionen anregt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das offene und interaktive Setting ermöglicht es, sich intensiv mit unterschiedlichen Thematiken auseinanderzusetzen und direkt Kontakte zu knüpfen (Networking).
Der intensive Austausch zwischen „Stand-Referent“ und Akteuren ermöglicht einen Wissenstransfer und -Austausch, was sich positiv auf eine weiterführende Analyse der Themen auswirkt.
Die Teilnehmenden sollen außerdem lernen, ein Thema oder eine Theorie „verkaufen“ zu können, d.h. in einer Diskussion am jeweiligen Stand die Theorie gegenüber den kritischen „Kunden“ zu verteidigen. Hierzu müssen Sie sich im Vorfeld intensive mit der Thematik auseinandersetzen.
Flexibilität
Die Behandlung verschiedener Themen, die Präsentation durch verschiedene Medien, die Beteiligung bzw. Interaktion verschiedener Zielgruppen/Branchen möglich.
Der Gallery Walks kann entsprechend der lokalen Gegebenheiten sowie personellen und finanziellen Ressourcen individuell gestaltet werden.
Dauer
60 bis 120 Min.
Ein beispielhafter Ablauf könnte wie folgt aussehen: 15 Min. Aufgabenerklärung/Gruppeneinteilung, 20 Min. themenspezifische Gruppenarbeit; 15 Min. Präsentation vorbereiten; 40 Min. Gallery Walk; 20 Min. Fazit ziehen (Gesamtzeit: 110 Min.).
Teilnehmer
Ab 9 (Teamarbeit)
Aufwand
Beschaffung der Medien und Hilfsmittel, Planung und Organisation des Gallery Walks.
Output
Maßzahl: Verständnis unterschiedlicher Themen und deren Verteidigung.
Onlinefähigkeit
Online-Format nicht möglich, da der wichtige Charakter des Gallery Walks dabei verloren geht.
Material (Was brauche ich?)
• pro Gruppe eine Pinnwand und/oder Flipchart und ein Tisch,
• Moderationsmaterial, z.B. Karten in verschiedenen Größen, Stifte, Pins, usw.,
• Je nach Themen Bastelmaterial für die Erstellung von Modellen oder ähnlichem.
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Vorbereitungsphase
2.) Gestaltung der Gallerys (1. Phase)
3.) Gallery Walk – Informationsgewinnung an Ständen (2.Phase)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Im Rahmen der Methode „World-Café“ werden große Gruppen in kleineren Gruppen an Tischen verteilt und eine entspannte Atmosphäre, analog zum Café, geschaffen. Anschließend wird anhand einer Frage die Diskussion in den „Café-Runden“ eröffnet und angeregt. In bestimmten Zeitabständen rotiert die Konstellation an den Tischen, wobei ein „GastgeberIn“ am jeweiligen Café-Tisch zurückbleibt und die neue Café-Runde über die bisherigen Ergebnisse aufklärt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Der stetige Wechsel der Café-Runden führt dazu, dass sich die TeilnehmerInnen gegenseitig „befruchten“. Der wechselnde Austausch von Meinungen und Erfahrungen schafft eine Vielzahl neuer Ideen und Erkenntnisse oder auch die Entwicklung gemeinsamer Visionen. Durch die kreative Zusammenarbeit und Moderation werden große Informationsströme und verschiedenen Perspektiven zu einem Gesamtergebnis gebündelt.
Flexibilität
Themen können anhand ausgewählter Fragen individuell aufgegriffen werden. Zudem ist die Sammlung der Ideen/Erkenntnisse variabel gestaltbar (z.B. bemalte Tischdecke, Flipchart, virtuelles Whiteboard etc.).
Dauer
Ab 60 Min.
Ist abhängig vom Umfang der Frage/Thematik.
Teilnehmer
Ab 10 (Teamarbeit)
Es sind hohe Teilnehmerzahlen bis zu ca. 2000 TeilnehmernInnen möglich.
Aufwand
Hoher organisatorischer und materieller Vorbereitungsaufwand notwendig, je nachdem in welchem Umfang das „World-Café" durchgeführt werden möchte.
Output
Maßzahl: Fragestellungen werden umfassend behandelt und evaluiert.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom/Microsoft-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
1.) Vorbereitung
2.) Ablauf
3.) Tipps für die Planung
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Vorbereitung
2.) Durchführung
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Der 6-3-5-Prozess beeinflusst die Teammitglieder, indem bewusst auf der Sichtweise und dem Input der anderen aufgebaut wird, ohne dass dominante Personen anderen ihre Ideen aufzwingen. Hierzu werden die aufkommenden Ideen schriftlich dokumentiert, wobei der anregende Effekt des klassischen Brainstormings dabei in den Hintergrund tritt. Allerdings wird die Ideenfindung durch die Vorschläge des Vorgänger eingrenzt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die 6-3-5-Methode ist ein geeignetes Tool, um viele Ideen aufzunehmen und weiterzuentwickeln. Es stellt gegenüber dem Brainstorming eine stille Variante dar und beinhaltet die schriftliche Dokumentation der Ergebnisse in einfacher und schneller Form.
Flexibilität
Anstelle von 6-3-5 sind andere Kombinationen möglich, z.B. 7-4-6 (7 Personen, 4 Ideen, 6 Minuten) oder 5-2-8. Die Durchführungsform ist von der Anzahl der Personen mit guten Ideen und von der Komplexität der Ausgangssituation abhängig. Es kann auch effizient sein, den Personen mehr Zeit nach jeder Ideen-Runde einzuräumen (z.B. 5-7-9-11-13-15 Minuten).
Dauer
Ab 30 Min.
Teilnehmer
Ab 6 (Teamarbeit)
Ist abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung.
Aufwand
Aufwand zur Bereitstellung von Materialien.
Output
Maßzahl: Anzahl der angereicherten Ideen (optimal 108 Ideen bei 6-3-5), wobei es hierbei zu Redundanzen kommen wird.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
TIPP: Sorgen Sie dafür, dass die TeilnehmerInnen sich nicht gestresst und unter Druck gesetzt fühlen. Es kann effizienter sein, den Personen mehr Zeit nach jeder Kärtchen-Runde zu geben.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die Technik der Bisoziation assoziiert und kombiniert Bilder und Begriffe aus fremden Sinnzusammenhängen und Beziehungsstrukturen und regt dazu an, etwas Neues zu erschaffen. Hierzu werden Denkgewohnheiten, Muster und vorgefasste Meinungen oder gewohnte gedankliche Assoziationen unterbrochen, um den Geist für neue Denkanstöße zu öffnen. Es ist eine Art bildhafte Variante der Reizwort-Technik.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Bezeichnung Bisoziation setzt sich zusammen aus Bi (=zwei) und Assoziation, dem (bildsprachlichen) Verknüpfen von Gedanken, Ideen, Vorstellungen und Erlebnissen, die nicht automatisch zusammengehören. Das Kreativitätstool Bisoziation ist somit geeignet um in festgefahrenen Teams Kreativ-Blockaden zu lösen oder ein tieferes Verständnis von überlicherweise nicht in Verbindung stehenden Begrifflichkeiten und deren Zusammenhänge zu erhalten.
Flexibilität
Animieren der TeilnehmerInnen selbst Bilder aufzusuchen und mitzubringen. Durchführung in Kleingruppen mit unterschiedlichen Bildern. Anstatt von Bildern können auch Schlagwörter, Filme oder Gegenstände verwendet werden.
Dauer
15 Min.
Teilnehmer
Ab 3 (Kleingruppen)
Aufwand
Nur der Aufwand für die Auswahl eines beliebigen Bildes.
Output
Maßzahl: neue, vorher unberücksichtigte Ideen aus unbekannten Blickwinkeln.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Den TeilnehmernInnen wird entsprechend der Art oder Rolle, in der sie denken und diskutieren sollen, ein Hut (bzw. Armband, Tischkärtchen o.ä.) in der zugehörigen Farbe gegeben. Vor der Diskussion ist es wichtig sich auf die zugeordnete Farbe mit den geforderten Eigenschaften einzustellen und in der Diskussion "in der Farbe" zu bleiben.
Es folgt die rollenspezifische Diskussion hinsichtlich einer (komplexen) Aufgabenstellung.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das Sechs-Hüte-Denken ermöglicht eine umfassende Analyse und Bewertung von Aufgabenstellungen. Sie eignet sich besonders zur Bearbeitung komplexerer Aufgabenstellungen und zur Bewertung und Optimierung von bereits erarbeiteten Lösungen oder Ideen aus unterschiedlichen Perspektiven.
Flexibilität
Vorgabe der Eigenschaften der Hüte (geringer Interpretationsspielraum, Variation der Eigenschaften passend zur Aufgabenstellung) auf verschiedenste Thematiken anwendbar.
Dauer
Ab 30 Min.
Muss davon abhängig gemacht werden, inwieweit sich die TeilnehmerInnen in die unterschiedlichen Rollen hineinversetzen können.
Teilnehmer
Ab 6 (Plenum)
Aufwand
Bestehend aus benötigten Hilfsmitteln sowie der Einarbeitungszeit der TeilnehmerInnen in die unterschiedlichen Rollen durch den/die Moderator(en).
Output
Maßzahl: Umfassende Analyse und Bewertung des behandelnden Themas (neue Lösungshinweise, Ideen) sowie Einnahme unbekannter (ungewollter) „Hüte“.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Einarbeitung in Eigenschaften der Hüte
2.) Vorgehensweise
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Im Hinblick auf eine Problemstellung werden von den TeilnehmerInnen unterschiedliche Rollen eingenommen. Dazu schlüpfen die TeilnehmerInnen in drei verschiedene Rollen:
• Der Träumer (Visionär, Ideenlieferant) – Alles ist möglich! (sieht weder Probleme noch Risiken).
• Der Realist (Realist, Macher) – Legen wir los! (praktische und pragmatische Sichtweise).
• Der Kritiker (Controller, Qualitätsmanager) – Einen Moment…! (akribische und behutsames Vorgehen).
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Kreativitätstechnik eignet sich insbesondere um festgefahrene Denkstrukturen zu lösen und die Problematik aus neuen, verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
Somit bietet die Methode die Möglichkeit Dinge aus einem ganz anderen, ungewohnten Blickwinkel zu betrachten / für einen Perspektivwechsel zu sorgen.
Flexibilität
Perspektivische Sichtweisen sind klar definiert, individueller Interpretationsspielraum der Rollen möglich.
Dauer
Ab 30 Min.
Teilnehmer
Ab 3 (Teamarbeit/Plenum)
Aufwand
Bestenfalls mehrere Räumlichkeiten zur Verfügung stellen um sich in Rollen hineinzuversetzen & Rollen erläutern.
Output
Maßzahl: tiefgehender Einblick in eine Situation/Fragestellung durch verschiedene Blickwinkel und Kreativität.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Vorbereitung
2.) Durchführung
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die 5S-Methode ist ein zyklischer Prozess zur Optimierung des Arbeitsplatzes in 5 Schritten. Dieser Prozess wird dauerhaft wiederholt, um das eigene Handeln zu hinterfragen und Möglichkeiten zu Verbesserungen umzusetzen.
Er besteht aus folgenden 5 Schritten:
1.) Selektieren
2.) Systematisieren
3.) Säubern
4.) Standardisieren
5.) Selbstdisziplin
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die 5S-Methode dient zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation, indem nur wertschöpfende Prozesse bzw. wirklich gebrauchte Gegenstände am Arbeitsplatz genutzt werden. Somit können durch diese Zyklus Effizienz, Qualität, Ordnung und Sauberkeit sowie Sicherheit gleichzeitig und dauerhaft verbessert werden.
Flexibilität
Auf die einzelnen Schritte können individuell Schwerpunkte gelegt werden.
Dauer
Ab 30 Min.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Es sind auch mehre Personen möglich, abhängig von den prozessrelevanten Personen.
Aufwand
Einerseits müssen materialtechnische Vorbereitungen getroffenen werden, andererseits muss sich physisch mit der Arbeitsplatzstruktur auseinandergesetzt werden.
Output
Maßzahl: Vorher-Nachher-Vergleich nach einem Zyklus hinsichtlich verschiedener Parameter ((Arbeits-)Sicherheit, Ergonomie, Sauberkeit, Effizienz/Wirtschaftlichkeit).
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Sortieren
2.) Systematisieren
3.) Säubern
4.) Standardisieren
5.) Selbstdisziplin
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die 8 Arten der Verschwendungen umfassen die unökonomische Verwendung von Ressourcen (Kapazität, Arbeitsplatz, Qualifikation) und beschreiben die Ineffizienzen in einem Prozess. Darüber hinaus beeinflussen sie sich gegenseitig, wodurch Interdependenzen aufgedeckt werden können.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Werden die Ineffizienzen in einem Prozess nicht beseitigt kann dies zu einer Minderung des Unternehmenserfolgs sowie zu einer Demotivation der Mitarbeiter führen. Folglich werden für eine Prozessoptimierung die Verschwendungen in einem Prozess verringert oder eliminiert.
Flexibilität
Anwendungsmöglichkeit auf verschiedenste Tätgkeitsbereiche.
Dauer
Ab 30 Min.
Teilnehmer
Ab 1 (Teamarbeit)
Ist abhängig von den am Prozess beteiligten Personen.
Aufwand
Lediglich das Festlegen von Ineffizienzen anhand der acht Arten von Verschwendungen.
Output
Maßzahl (Kundensicht): Produkt/Dienstleistung ist teurer.
Maßzahl (Unternehmenssicht): niedrigere Marge/Gewinne (höhere Ressourcenbindung, lange Durchlaufzeit, Demotivation MA => hoher Krankestand.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Für die Analyse von Ineffizienzen von Prozessen wird anhand der 8 Arten der Verschwendungen vorgegangen und bewertet:
1.) Nacharbeit
2.) Wartezeiten
3.) Überarbeitung
4.) (unnötige) Bewegung
5.) Überproduktion
6.) Bestand
7.) Transport
8.) Intellektuelles Kapital
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
In einem Team werden gemeinsam 5 bis 7 Prozessschritte des zu beurteilenden Prozesses bestimmt. Basierend auf dem jeweiligen Prozessschritt werden die Prozesskunden, die Outputs, die Inputs sowie die Lieferanten herausgearbeitet und in einem SIPOC-Diagramm dargestellt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
SIPOC dient zur Prozessoptimierung und findet im Six-Sigma und Lean-Management in Fertigungs- und Serviceprozessen Anwendung. Es werden die wesentlichen Prozessschritte identifiziert und anhand der Analyse der verschiedenen Faktoren Probleme, Lücken und Inkonsistenzen aufgedeckt.
Flexibilität
SIPOC-Anwendung durch unterschiedliche Medien möglich (Excel-Tabelle, Flipchart, Brownpaper mit Karten und Post-It).
Dauer
Ab 60 Min.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Aufwand
Es werden Materialien zur Analyse des Prozesses benötigt.
Output
Maßzahl: einheitliches Verständnis des Gesamtprozesses und Fokus af relevante Prozessschritte.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Die Durchführung der SIPOC-Methode ist grundsätzlich in zahlreichen, unterschiedlichen Varianten möglich.
Hierzu können Sie folgende Vorgehensweise anwenden:
1.) SIPOC-Workshop vorbereiten
2.) Prozessbeschreibung
3.) Prozesskunden („Customer“) bestimmen
4.) Output festlegen
5.) Input darlegen
6.) Lieferanten aufführen
Abschließend überprüfen Sie die SIPOC-Ergebnisse
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Am Ende jedes Sprints wird die „Velocity“ bestimmt, indem die Punkte (Story Points) für alle abgeschlossenen User Stories während eines Sprints aufsummiert werden.
Zur Planung bzw. Prognose zukünftiger Sprints werden die durchschnittlich – über einen Zeitraum mehrerer Sprints – absolvierten Story Points verwendet. Die Anzahl an Story Points suggeriert dem Entwicklungsteam den Arbeitsaufwand der während eines Sprints abgearbeitet werden kann.
Der Product Owner stellt die fachlichen Anforderungen (Requirements) in Zusammenarbeit mit dem Team und den Stakeholdern in einer Liste (Product Backlog) zusammen. Wenn der Product Owner Anforderungen im Wert von 100 Story Points in seiner Liste (Product Backlog) hat und sein Team 25 Story Points pro Sprint schaffen kann, dann muss er 4 Sprints ansetzen, um das Projekt zu beenden.
Voraussetzung ist, dass der Umfang des Product Backlogs" eingefroren ist, d.h. weitere Anforderungen werden nur hinzugenommen, wenn andere Aufgaben gestrichen werden. Somit bleibt der Umfang an Story Points konstant.
Um die Story Points des Teams wiederum zu bestimmen wird die Summe der geschätzten Story Pints durch die Anzahl an Sprints geteilt. Zum besseren Verständnis ein simples Beispiel:
Erfahrungsgemäß nehmen nach ca. drei Sprints die Variationen der Velocity ab, da das Entwicklungsteam die Backlog Items zunehmend präziser schätzen kann und die Genauigkeit des Sprints Plannings steigt. Eine aussagekräftige Prognose der Entwicklungskosten auf Basis der Projektdurchführung ist somit erst nach ungefähr drei Sprints möglich.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Aufwandschätzung mithilfe von Story Points ermöglicht keine absolute Bewertung des Arbeitsaufwands in Personenstunden. Deswegen wird zur indirekten Aufwandsbestimmung als Umrechnungsfaktor "Velocity" eingesetzt.
Die Ermittlung der durchschnittlichen Story Points für zukünftige Sprints sorgt für ein gleichmäßiges Tempo über einen gewissen Zeitraum, um die nachhaltige Entwicklung im Projekt zu fördern.
Über die Velocity kann die Arbeitsgeschwindigkeit eines Teams und die Weiterentwicklung eines Teams gemessen werden. Es kann prognostiziert werden, wie viele Story Points von einem Team innerhalb eines Sprints geleistet werden und wie der Fortschritt der Leistungsentwicklung innerhalb des Product Backlogs ist.
Flexibilität
Unterschiedliche Interpretation der Velocity möglich.
Dauer
30 Min.
Teilnehmer
5 bis 9 (Teamarbeit)
Aufwand
Je mehr Faktoren den Entwicklungsaufwand definieren, desto komplexer ist die Planung zukünftiger Sprints mithilfe der Story Points.
Output
Maßzahl: gleichmäßige Velocity im Sprint Planning (=> bessere Prognostizierbarkeit)
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Ermitteln Sie die Zahl der Storypoints, die ein bestimmtes Team innerhalb einer Timebox abgearbeitet hat.
2.) Es bestehen Erwartungen an das Team, um dieses weiterzuentwickeln, mit dem Ziel in der nächsten Timebox mindestens so viele Story Points abzuarbeiten, wie in der vorherigen. Unter dieser Annahme ist die Zahl der Storypoints für die nächste Timebox als Basis für die auszuwählenden User Stories, die in die Timebox passen, recht einfach.
3.) Mit zunehmender Zahl der durchlaufenen Timeboxes können Sie die durchschnittliche Zahl an Storypoints berechnen.
Zur Übung und zum Verständnis des Teams kann folgendes Spiel durchgeführt werden:
Velocity am Beispiel "The velocity game":
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Zur Ursachenbestimmung werden „5 x Warum-Fragen“ eingesetzt. Die Anzahl der Nachfragen kann variiert werden, solange bis der fehlerverursachende Schritt eindeutig identifiziert und eingegrenzt ist. Die Ursache wird durch „Warum-Fragen“ stufenweise durchleuchtet, da von mehreren Kausalzusammenhängen auszugehen ist. Für Personen, die auf das Hinterfragende des "Warum" mit Ablehnung reagieren, besteht die Möglichkeit "5 x Wozu-Fragen" zu stellen.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die „5 x Warum – Fragen“ werden als Technik im Qualitätsmanagement zur „Ursache-Wirkung-Bestimmung eingesetzt, um die Ursache für ein Problem klar zu identifizieren. Hierzu werden von den Verantwortlichen ausreichend (Fach-)Kenntnisse benötigt, d.h. neben Management-Personal auch Personen, die direkt mit dem Problem konfrontiert sind. Somit wird eine Diskussion über alle potenziellen Ursachen eines Problems durch qualifiziertes Personal angeregt. Die Methode kann aber auch zur Selbstreflektion fernab der Fachlichkeit genutz werden.
Dieses Vorgehen ist gut kombinierbar mit dem Ishikawa-Diagramm, sodass mehrere Haupt- und Nebenursachen identifiziert werden, welche zur Problemlösung beitragen.
Flexibilität
Die Zahl „5“ ist nur symbolisch, es werden so viele Fragen gestellt bis der fehlerverursachende Schritt eindeutig identifiziert ist und nicht mehr unterteilt werden kann.
Bei Ablehnung auf „Warum“-Fragen sind auch „Wozu“-Fragen möglich.
Dauer
Ab 5 Min.
Ist abhängig von der Anzahl an zu stellenden Fragen, um den Fehler klar zu bestimmen.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Gruppenarbeit/Plenum)
Aufwand
Nur die „Warum“-Fragen als Eingangsgröße für die Funktionalität der Methode.
Output
Maßzahl: klare Identifizierung des Fehlers, um Maßnahme optimal einzuleiten (=> Qualität der „Warum-Fragen“).
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
• Keine
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) detaillietrte Problembeschreibung
2.) Zusammenhänge verstehen und Überblick bewahren
3.) Strategieentwicklung
4.) Maßnahmenkontrolle
Beispiel
Die Fertigungstoleranzen eines Produkts werden nicht eingehalten.
(1) "Warum?"
"Die Maschine funktioniert nicht einwandfrei."
(2)"Warum?"
"Ein nötiger Wartungsschritt ist nicht durchgeführt worden."
(3)"Warum?"
"Der Wartungsschritt ist nicht im Wartungsplan enthalten."
(4)"Warum?"
"Der Wartungsplan ist veraltet."
(5)"Warum?"
"Der Wartungsplan wird nicht regelmässig geprüft."
Die Maßnahme zur Vermeidung wäre also, die Wartungspläne regelmäßig auf Aktualität hin zu überprüfen. Man hat mit dieser Methode das Problem zurück bis zur Hauptursache „hinterfragt“.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das betrachtete System wird als Black Box definiert. Das Innere der Black Box wird nicht berücksichtigt, sondern es wird sich ausschließlich auf die Interaktion mit der Außenwelt (Input, Output) der Situation fokussiert. Inputgrößen sind Ressourcen, die bereitgestellt werden und Outputgrößen stellen die Ergebnisse der Black Box dar.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch den Einsatz des Black-Box-Tools wird die Komplexität der Situation reduziert. Hierzu wird nicht auf die Art und Weise WIE etwas mit der Black Box interagiert eingegangen, sondern auf das WAS mit der Black Box in Verbindung steht. Durch die Betrachtung der Input- und Outputgrößen wird versucht Rückschlüsse auf das innere der Black Box zu ziehen.
Somit wird ein Verstricken in komplexen und vielfältigen Aspekten vermieden und sich auf das Wesentliche konzentriert. Zudem werden die Beteiligten für neue Möglichkeiten und Potenziale sensibilisiert.
Beispielsweise kann im Bereich Projektmanagement die Black Box durch drei Faktoren visualisiert werden: Produkt, Kosten und Zeitbedarf sowie wesentliche Variablen für jede Aktivität.
Flexibilität
Die Methode Black Box lässt sich auf jede beliebige Situation anwenden.
Dauer
45 Min.
Teilnehmer
Ab 3 (Partnerarbeit/Teamarbeit)
Aufwand
Zur Durchführung ist es wichtig, alle Komponenten des Betrachtungsfeldes zu erfassen, um anschließend Systemgrenzen ziehen zu können.
Output
Maßzahl: Betrachtung aller Input- und Output-Ströme und –Beziehungen, um ein System zu beschreiben, ohne zu wissen wie es funktioniert.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Definieren Sie die Situation als Black Box, sodass das betrachtete System eingegrenzt werden kann.
Das Innere der Black Box ist im weiteren Verlauf nicht ersichtlich.
Betrachten Sie nur die Eingangs- und Ausgangsströme (Input/Output) und stellen Sie diese fest. Ein- und Ausgangsströme können Kommunikation, Information oder Auskünfte von Menschen oder Systemen sein.
Bedenken Sie zudem Abhängigkeiten und von den Inputfaktoren ausgelösten Ströme .
TIPP: Die Methodik um die entgegengesetzte Logik, also das Innere der Black Box, zu betrachten wird Spotlight genannt.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Bei der Stakeholderanalyse wird das Umfeld des Projektes bzw. des Unternehmens analysiert.
Ausgehend von dem primären Ziel sämtliche projektrelevante Akteure und deren Einfluss auf das Projekt zu bestimmen werden alle Stakeholder ermittelt. Hierzu werden Einzelpersonen, Gruppen sowie das Projektumfeld einbezogen und kategorisiert („intern/extern“, „Lieferanten“, „Kunden“ etc.).
Die konkretere Analyse der Stakeholder erfolgt anhand der Bewertung und Gewichtung projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltlich, organisatorisch, sozial).
Mithilfe eines Diagramms (Bewertungs-Matrix) wird der Zusammenhang zwischen Unternehmen und Stakeholder in unterschiedliche großen „Bubbles“ visualisiert. Durch die Dimensionen "Einflusspotential" und "strategischer Bedeutung" werden die Stakeholder im Diagramm eingeordnet und positioniert.
Die Stakeholderanalyse sollte kontinuierlich in allen Projektphasen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, um Fehleinschätzungen zu korrigieren und Veränderungen zu berücksichtigen.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Identifizierung unternehmens- bzw. projektrelevanter Stakeholder ermöglicht es kritische Akteure - Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential - frühzeitig zu erkennen.
Anhand der kritischen Stakeholder können adäquate sowie gezielte Projektmaßnahmen eingeleitet werden.
Basierend auf den identifizierten Stakeholdern können verschiedenen Stakeholder-Tools angewendet werden, wie z.B. eine Stakeholder-Bewertungsmatrix oder ein Schichtenmodell.
Flexibilität
Anhand der identifizierten Stakeholdern besteht die Möglichkeit verschiedene Stakeholder-Tools anzuwenden (z.B. Stakeholder-Bewertungsmatrix, Schichtenmodell etc.).
Dauer
Ab 60 Min.
Je wichtiger und umfassender die Stakeholder für das Projekt sind, desto mehr Zeit sollte investiert werden.
Teilnehmer
Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Aufwand
Die intensive und trennscharfe Bewertung der Stakeholder anhand gewichteter Einflussgrößen erfordert viel Input und Ressourcen (Personal, Analysen, Informationen/Kenntnisse etc.).
Output
Maßzahl: alle relevanten (kritischen) Stakeholder identifizieren und Synergieeffekte nutzen.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Stakeholder identifizieren
2.) Stakeholder bewerten und priorisieren
3.) Stakeholderanalyse – Strategieentwicklung
Reduzieren Sie eigene Abhängigkeiten und bauen Sie eine gewisse Manipulationsresistenz auf.
Bauen Sie Vertrauen auf und nehmen Sie aktiv Einfluss.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Systemische Fragen sind Fragen, welche nach der systemischen Theorie eine Informationsgenerierung beim Befragten auslösen sollen. Systemische Fragen haben daher nicht den Anspruch Fakten und Tatsachen zu erheben, sondern subjektive Beschreibungen und Realitätskonstruktionen hevrozubringen. Systemische Fragen können dabei in unterschiedlichen Einzel- und Gruppeninterviews gestellt werden. Dabei zielen systemische Fragen unmittelbar auf:
• Die Lösung statt auf das Problem,
• Die Ressourcen statt auf den Mangel.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Im Arbeitsprozess dienen systemische Fragen zur Informationsgewinnung. Insbesondere im Einzelsetting, indem der Befragte zur Selbstreflexion gebracht wird und bestehenden Beziehungsmuster deutlich gemacht werden. Durch die systemische Befragung auf verschiedenen Ebenen (z.B. Zeitebenen Vergangenheit/Zukunft) oder mit verschiedenen Fragetypen (z.B. Skalierungsfragen, hypothetische Fragen) können Ressourcen und Lösungsansätze erkannt und genutzt werden.
Flexibilität
Durch die Formulierung/Konzeption der Frage sowie die Anwendung verschiedener Arten systemischer Fragen können beim Befragten Informationen auf verschiedenen Ebenen gewonnen werden.
Dauer
Beliebig
Ist abhängig von Komplexität der Problemstellung.
Teilnehmer
Ab 2 (Partnerarbeit/Plenum)
Aufwand
Die Erstellung eines Fragenkatalogs für die systemische Beratung sowie das Verstehen der Arten der systemischen Fragen bei fehlender Erfahrung in der systemischen Arbeit.
Output
Maßzahl: Identifizierung und Nutzung von Informationen und Ressourcen.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MS-Teams in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Bei der Erstellung systemischer Fragen gibt es keine stringente Vorgehensweise, da jede Situation eine andere „Fragen-Landkarte“ erfordert. Jedoch können Sie sich mithilfe eines Fragenkatalogs orientieren, welcher im Rahmen von systemischen Beratungssituationen angewendet wird:
TIPPS:
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Die BCG-Matrix (auch Boston-l-Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen.
Es handelt sich um eine Matrix, die in vier Quadranten unterteilt ist, welche einen bestimmten Grad an Rentabilität repräsentieren: Fragezeichen („Question Marks“), Sterne („Stars“), Dogs und Goldesel („Cash Cows“). Anhand der Kategorisierung können Führungskräfte Normstrategien entwickeln, wo sie ihre Ressourcen bzw. ihr Kapital einsetzen sollen, um den größten Wert zu genieren und Verluste zu begrenzen. Die BCG-Matrix wird häufig als Streu- oder Blasendiagramm visualisiert - die Fläche eines Kreises stellt dann den Umsatz des jeweiligen Produkts dar.
Folgende vier Quadranten sind möglich:
1.) Cash Cows (niedriges Wachstum; hoher Anteil)
2.) Stars (hohes Wachstum; hoher Anteil)
3.) Dogs (hohes Wachstum; hoher Anteil)
4.) Question Marks (hohes Wachstum; hoher Anteil)
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Das Konzept wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen, indem auf der Logik aufgebaut wird, dass Marktführerschaft zu nachhaltig überdurchschnittlichen Renditen führt.
Die BCG-Matrix ist ein Rahmen für das Portfoliomanagement im strategischem Bereich von Unternehmen. Sie dient als Unterstützungs-Tool zur Priorisierung verschiedener Geschäftsbereiche.
Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen/Marktattraktivität und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition/Wettbewerbsfähigkeit.
Somit hängt der Wert des Produktes bzw. der Dienstleistung davon ab, ob ein führender Anteil im Markt erzielt werden kann, bevor sich das Wachstum verlangsamt. Sie werden entweder zu „Cash-Cows“ oder zu „Dogs“.
Flexibilität
Die Methode kann sowohl auf jegliche Art von Produkten oder Dienstleistungen erfolgen als auch für alle Branchen durchgeführt werden.
Dauer
Ab 60 Min.
Teilnehmer
Ab 3 (Gruppenarbeit, Plenum)
Aufwand
Alle relevanten Informationen zu den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsbereichen müssen bereitgestellt werden.
Output
Maßzahl: passende Strategieentwicklung für jede unternehmensrelevante Geschäftseinheit.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
• Flipchart / virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL),
• Stifte, Post-its.
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Im Vorfeld müssen Sie alle notwendigen und unternehmensrelevanten Informationen zu den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsbereichen zusammentragen.
2.) Ordnen Sie die Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche in die Quadranten der BCG-Matrix ein. Die Zuordnung verschiedener Produkte oder Dienstleistungen erfolgt anhand der Koordinaten „relativer Marktanteil [%]“ (X-Achse) und „Marktwachstum [%]“ (Y-Achse).
3.) Entwickeln Sie Normstrategien in Bezug auf deren Positionierung. Berücksichtigen Sie dabei auch bestehende Abhängigkeiten.
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das Business Modell Canvas ist charakterisiert durch neun verschiedene Bausteine, die es Ihnen ermöglichen, jedes Geschäftsmodell zu beschreiben oder zu entwerfen, die Sie sich vorstellen können. Das Tool hilft Ihnen, neue Geschäftsmodelle zu diskutieren, zu entwerfen und zu erfinden.
Die Bausteine müssen nach und nach mit Inhalt gefüllt werden und in eine sinnvolle Beziehung zueinander gebracht werden. Bei den neun Bausteinen handelt es sich um:
1. Schlüsselpartner (Key Partnerships),
2. Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities),
3. Wertangebote (Value Propositions),
4. Kundenbeziehungen (Customer Relationships),
5. Kundensegmente (Customer Segments),
6. Schlüsselressourcen (Key Resources),
7. Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels),
8. Kostenstruktur (Cost Structure),
9. Einnahmequellen (Revenue Streams).
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die Business Model Canvas (oder kurz: BMC) hat den Anspruch, eine „gemeinsame Sprache" zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu sein. Hierzu befinde sich alle neun Bausteine auf einem Slide oder auf einem Poster, sodass verstanden werden kann, wie sie alle zusammenpassen.
Somit wird das große Ganze und nicht nur das Produkt betrachtet. Die Kombination aus einem ausgezeichneten Produkt und einem erfolgreichen Geschäftsmodell ermöglicht es Unternehmen, sich weiterzuentwickeln.
Flexibilität
Business Model Canvas kann auf jedes Geschäftsmodell angewendet werden.
Dauer
Ab 30 Min.
Teilnehmer
Ab 1 (variabel)
Aufwand
Hilfsmaterial in Form von Pinnwand, Zettel/Post-it, Stifte, Plakat.
Output
Maßzahl: Identifizierung wichtiger Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung des Geschäftsmodells.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
• Eine Vorlage des Business Model Canvas (Eine Vielzahl ist bei Google verfügbar).
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Zur Analyse von Geschäftsmodellen wird ein Plakat in mehrere Schlüsselfaktoren unterteilt und mit Inhalt gefüllt. Dabei wird hinsichtlich des Geschäftsmodells auf die Schlüsselfaktoren Bezug genommen:
1.) Schlüsselpartner (Key Partnerships)
2.) Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities)
3.) Wertangebote (Value Propositions)
4.) Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
5.) Kundensegmente (Customer Segments)
6.) Schlüsselressourcen (Key Resources)
7.) Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels)
8.) Kostenstruktur (Cost Structure)
9.) Einnahmequellen (Revenue Streams)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das Tool nimmt an, dass die Strategie eines Unternehmens auf die externen Chancen und Bedrohungen eines Unternehmens angepasst sind. Der Wettbewerb in einer Branche und für ein Unternehmen ist von fünf Kräften abhängig:
(1) Potenzielle Neueinsteiger: Markteintrittsbarrieren bestimmen, wie einfach und attraktiv es für neue Wettbewerber ist, in den Markt einzudringen. Durch neue Markteintritte kann die Rentabilität der etablierten Anbieter negativ beeinflusst werden.
(2) Verhandlungsmacht der Käufer und Kunden: Die Verhandlungsmacht der Käufer und Kunden wird durch Angebot und Nachfrage, Kundenverhalten und Preiselastizität beeinflusst.
(3) Verhandlungsmacht der Lieferanten: Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wird durch Angebot und Nachfrage, Kosten und Produktionstheorie sowie Preiselastizität beeinflusst. Besitzen wenige Zulieferer eine starke Verhandlungsposition, so ist das Unternehmen von diesen abhängig.
(4) Bedrohung durch Substitute: Der Substitutionseffekt treibt die Eliminierung oder Erneuerung von Produkten und Dienstleistungen an. Hierbei spielt der Nutzen und der Mehrwert für den Kunden eine wichtige Rolle.
(5) Wettbewerb bestehender Unternehmen: Die Rivalität zwischen den existierenden Unternehmen beeinflusst die Marktstrukturen und Marktgröße und spiegelt die Wettbewerbsintensität wider.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Porter's Five Forces ist ein Tool, das sich für die Analyse des Umfeldes eines Unternehmens oder der Branche eignet, indem es die Attraktivität einer Branche hinsichtlich der Faktoren Rentabilität und Investitionspotenzial bewertet.
Das Five Forces-Modell wird als "Unterstützungstool" für mehrere Zwecke eingesetzt:
• Herausfinden was die Branche umfasst und richtige Grenzen ziehen, um die Attraktivität und den Wettbewerb einer Branche einzuschätzen.
• Identifizieren der Bereiche und Trends, die neue Möglichkeiten und Bedrohungen darstellen.
• Analysieren, wie ein Unternehmen im Vergleich zu der Konkurrenz und den Kräften des Marktes positioniert ist.
• Einschätzen der Rentabilität und Gewinnchancen.
• Besseres Verständnis und Einblick in beeinflussende Trends und treibende Kräfte zu Beginn eines Projektes. Somit kann vermieden werden von neuen Trends oder technologischen Disruption "ausgetrickst" zu werden.
Flexibilität
Das Five-Forces-Modell nach Porter kann auf Unternehmen, Marktsegmente, Regionen in jeder beliebigen Branche angewendet werden.
Dauer
Ab 60 Min.
Teilnehmer
Ab 1 (variabel)
Aufwand
Hinreichende Datengrundlage für (aufwendige) Analyse der fünf Käfte und nachfolgender Strategieentwicklung notwendig.
Output
Maßzahl: Verstehen des Marktes und der treibenden Kräfte, um die eigene Position und Rentabilität im Markt zu analysieren.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Rahmen des untersuchten Marktes (Branche)
2.) Identifizierung und Bewertung der Faktoren der Marktkräfte
3.) Strategieentwicklung
4.) Maßnahmen identifizieren und umsetzen
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Das SWOT-Tool bietet eine gute Übersicht und konsolidierte Zusammenfassung der Ergebnisse und anderer Analysen. Es schafft Ihnen jedoch keine konkreten Antworten, sondern stellt Ihnen lediglich Informationen zusammen, anhand derer Sie Strategien entwickeln können.
Das Tool unterstützt Sie dabei, alle Dimensionen und Varianten in Betracht zu ziehen: Gegenwart und Zukunft, interne Faktoren vs. externe Faktoren, Positives vs. Negatives.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Eine SWOT-Analyse wird dazu verwendet, zu untersuchen und zu vergleichen, ob und inwieweit die Unternehmensstrategie mit den gegenwärtigen internen Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) und zukünftigen externen Entwicklungsfähigkeiten (Möglichkeiten und Bedrohungen) übereinstimmt. Dies ist die klassische Verwendung. Die Erweiterung kommt durch den Einsatz von TOWS. Es hilft, die SWOT-Ergebnisse zu testen und unterstützt Sie bei einer strukturierten Vorgehensweise zur Entwicklung von Handlungssalternativen (Strategien).
Flexibilität
Anwendung verschiedener Bewertungsformen für die Analyse von internen und externen Einflussfaktoren.
Dauer
Ab 30 Min.
Ist abhängig vom Umfang des Tooleinsatzes.
Teilnehmer
Ab 1 (variabel)
Aufwand
Identifizierung und Analyse der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten Strategien.
Output
Maßzahl: Unternehmensstrategien auf eigene Wertschöpfung und Umfeld ausrichten und geeignete Strategien im Wettbewerb entwickeln.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Der gesamte Prozess besteht aus 4 Schritten. Sie können nur den ersten, den klassischen SWOT-Prozessschritt, allerdings ist die Erweiterung mit TOWS sehr sinnvoll.
1.) Klassische SWOT-Analyse
2.) TOWS-Analyse mit Hilfe der TOWS-Matrix
3.) Entwicklung von Strategien
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Hinweis: Das Spiel muss zur Durchführung beschafft werden (z.B. von metalog).
In einem Holzblock müssen die korrekten Positionen von acht, unterschiedlich langen Stäben gefunden werden. Hierzu existieren sowohl ein Team- als auch ein Arbeitsbereich, zwischen denen weder Sicht- noch Sprechkontakt erlaubt ist. Im Zuge des Arbeitsprozesses werden durch Probieren, Zeichnen und Diskutieren Strategien entwickelt, um die Stäbe in der vorgegebenen Zeit korrekt zu positionieren.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Wenn im Team die Informationen genau weitergegeben und geeignete Strategien gefunden werden, wird der Arbeitsprozess hin zur korrekten Positionierung verbessert. Zudem wird die Selbstorganisation im Team gefördert (agiles Organisation).
Flexibilität
Keine Veränderung der Methodik, lediglich Rahmenbedingungen (Zeit-/Schrittbudget, Kommunikation) können verändert werden.
Dauer
15 bis 50 Min.
Teilnehmer
3 bis 10 (Teamarbeit)
Aufwand
Beschaffung von Hilfsmitteln/Medien - erhältlich bei Metalog, ModeratorIn als Unterstützung.
Output
Maßzahl: gemeinsame Strategieentwicklung und einwandfreies Kommunizieren.
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
1.) Ausgangssituation
2.) Durchführung
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Mithilfe eines Holzblocks und eines großen Nagels müssen 20 lose Nägel ohne Kontakt mit dem Holzboden auf dem großen Nagel ausbalanciert werden.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Wie verhält sich eine Gruppe, wenn Sie einer unlösbaren Aufgabe gegenüber steht? Dies wird mit dieser Methode ersichtlich, die Gruppendynamik und -kommunikation wird gefördert und das gemeinsame Arbeiten kann daran anschließend reflektiert werden.
Flexibilität
Die Methodik ermöglicht keine große Abweichung von der ursprünglichen Durchführung, es können aber z.B. Nägel verschiedene Längen ausgegeben werden.
Dauer
30 Min. (15 min beraten, 15 min experimentieren)
Teilnehmer
Bis 20 (Teamarbeit)
Aufwand
Ausschließlich die Beschaffung des Spiels MagicNails© - erhältlich bei Metalog.
Output
Maßzahl: Kooperation und gemeinsame Lösungsversuche auf dem Weg zur Ergebnisfindung
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Jeder Akteur erhält eine Bildkarte, welche unterschiedliche Ausschnitte einer Geschichte oder Situation darstellen. Jeder der TeilnehmerInnen befindet sich in einer „anderen Realität“.
Mit dem Ziel die richtige Reihenfolge der Bildkarten herauszufinden, beschreibt jeder TeilnehmerIn der Gruppe detailliert seine Bildkarte. Die Bilder müssen jedoch verdeckt gehalten werden. Nach der umfassenden Beschreibung der Bildkarten wird die richtige Reihenfolge gemeinsam bestimmt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Die einzelne Beschreibung der Bilder ermöglicht es den TeilnehmerInnen, aktiv zuzuhören und sich an der Kommunikation zu beteiligen. Für einen optimalen Austausch muss sich jeder TeilnehmerIn in die Situation des Beschreibenden hineinversetzen. Es wird eine gemeinsame Sprache gesprochen. Diese Methode ist sehr gut, um die Kommunikation im Team auf eine spielerische Ebene herauszustellen und dem Team deutlich zu machen.
Flexibilität
Als „Warm-up“ für den Einstieg/Kennenlernen oder für komplexere Themen wie „Teamarbeit“ und „Kommunikation“ einsetzbar.
Dauer
15 bis 45 Min.
Ist abhängig von der Ausführlichkeit der Auswertung der Ergebnisse.
Teilnehmer
5 bis 16 (Teamarbeit)
Aufwand
Beschaffung der Bildkarten des Spiels "Reality Check"- erhältlich bei Metalog.
Output
Maßzahl: Metakommunikation ermöglichen und Informationen organisieren und aufbereiten.
Onlinefähigikeit
Online-Format methodisch nicht umsetzbar.
Material (Was brauche ich?)
• Set "Reality Check" (16 Bildkarten + detaillierter Anleitung) - erhältlich bei Metalog.
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
Abstract/Funktion und Aufgabe (Wie funktioniert es?)
Es wird eine Priorisierung von Charakteristika für die Teamzusammenarbeit („Teamkennzeichen“) entwickelt indem individuelle Rangfolgen von jedem Akteur ausgearbeitet werden. Basierend auf den individuellen Rangfolgen wird eine gemeinsame Rangfolge ermittelt.
Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)
Durch die Identifizierung von Teamkennzeichen auf individueller Basis leistet jeder Akteur einen Beitrag zur einheitlichen Beschreibung des Teams. Die anschließende Diskussion legt die individuellen Ansichten für eine erfolgreiche Teamzusammenarbeit offen und schafft eine gemeinsame Teambeschreibung.
Flexibilität
Diskussionsrunde über die Teamkennzeichen kann unterschiedlich durchgeführt werden („runder Tisch“, "Fishbowl“).
Dauer
90 Min.
Teilnehmer
Bis 15 (Plenum)
Bei mehr Teilnehmern empfiehlt sich eine Diskussion nach der „Fishbowl-Methode“.
Aufwand
Es wird ausschließlich ein Arbeitsblatt zur Priorisierung der Teamkennzeichen benötigt.
Output
Maßzahl: einheitliche Beschreibung des Teams bzw. wie ich mein Team sehe.
Onlinefähigikeit
Online kann diese Methode z.B. mit Zoom in Kombination mit MURAL durchgeführt werden.
Material (Was brauche ich?)
Anleitung (Wie gehe ich vor?)
@2019 sbc soptim business consult GmbH || Impressum || Datenschutzerklärung