Prozessoptimierung

5S-METHODE

 

Funktion

Die 5S-Methode ist ein zyklischer Prozess zur Optimierung des Arbeitsplatzes in 5 Schritten. Dieser Prozess wird dauerhaft wiederholt, um das eigene Handeln zu hinterfragen und Möglichkeiten zu Verbesserungen umzusetzen.
Er besteht aus folgenden 5 Schritten:
1. Selektieren, 2. Systematisieren, 3. Säubern, 4. Standardisieren & 5. Selbstdisziplin

Zweck und Absicht

Die 5S-Methode dient der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation, indem nur wertschöpfende Prozesse bzw. wirklich notwendige Gegenstände am Arbeitsplatz genutzt werden. Somit können durch diese Zyklen Effizienz, Qualität, Ordnung und Sauberkeit sowie Sicherheit gleichzeitig und dauerhaft verbessert werden.

Flexibilität

Auf die einzelnen Schritte können individuelle Schwerpunkte gelegt werden.

Dauer

Ab 30 Min.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)
Es sind auch mehre Personen möglich, abhängig von den prozessrelevanten Personen.

Aufwand

Eine Vorbereitung der Materialien ist notwendig. Zudem ist ein physisches Nachvollziehen der Arbeitsplatzstruktur Voraussetzung.
auseinandergesetzt werden.

Output

Maßzahl: Vorher-Nachher-Vergleich eines Zyklus hinsichtlich verschiedener Parameter. Darunter fallen (Arbeits-)Sicherheit, Ergonomie, Sauberkeit und
Effizienz/Wirtschaftlichkeit).

Onlinefähigkeit

Online-Format methodisch nicht umsetzbar.

Material (Was brauche ich?)

Zettel, Stift, Beschriftungsgerät, Abfallbehälter.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1. Sortieren
Sortiere aus! – Trenne Dich von allen Dingen, die für die Durchführung der Arbeit nicht benötigt werden und entferne sie dauerhaft vom Arbeitsplatz.
Dadurch wird die Suchzeit verringert, die Übersichtlichkeit am Arbeitsplatz erhöht sowie ein Überblick über die Bestände verschafft.

2. Systematisieren
Entwickle eine Systematik für die Anordnung derjenigen Gegenstände am Arbeitsplatz, die Du häufig benötigst.
Die Anordnung von Werkzeugen, Betriebsmittel und Materialien wird entsprechend ihrer Verwendungshäufigkeit und/oder Verwendungsreihenfolge festgelegt und dementsprechend nah am Ort der Verwendung angeordnet.

3. Säubern
Säubere Deinen Arbeitsplatz regelmäßig. Dies beinhaltet auch die Inspektion des Arbeitsplatzes (Ist alles fehlerfrei oder etwas defekt? Sind Wartungszyklen bzw. Verantwortlichkeiten festzulegen?).
Ein sauberer Arbeitsplatz sorgt für ein angenehmes Arbeitsumfeld und für eine Reduktion von Arbeitsunfällen sowie technischen Störungen.

4. Standardisieren
Schaffe Standards innerhalb des Bereichs und bereichsübergreifend, damit die Arbeitsplatzorganisation für alle nachvollziehbar ist. Beispielhaft können einheitliche Farbcodes für verschiedene Bodenmarkierungen (Wegbegrenzungen, Abholungsflächen, Anlieferungsflächen, …) verwendet werden.
Durch die Erstellung von 5S-Auditformularen bzw. 5S-Checklisten wird sichergestellt, dass die neue Ordnung eingehalten wird und Abweichungen vom Standard festgestellt und dokumentiert werden.

5. Selbstdisziplin
Sorge dafür, dass sich alle Mitarbeiter:innen an die Regeln für Ordnung und Sauberkeit halten! Führe regelmäßig Kontrollen durch und erfasse Abweichungen vom Standard (z.B. mittels 5S-Audit oder 5S-Checkliste).
Durchlaufen den 5S-Zyklus in regelmäßigen Abständen mit dem Ziel, den Arbeitsplatz kontinuierlich zu verbessern und den 5S-Zyklus noch besser in das Unternehmen zu verankern. 

8 ARTEN DER VERSCHWENDUNG

Funktion

Die 8 Arten der Verschwendungen umfassen die unökonomische Verwendung von Ressourcen (Kapazität, Arbeitsplatz, Qualifikation) und beschreiben
die Ineffizienzen in einem Prozess. Darüber hinaus beeinflussen sie sich gegenseitig, wodurch Interdependenzen aufgedeckt werden können.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Werden die Ineffizienzen in einem Prozess nicht beseitigt, kann dies zu einer Minderung des Unternehmenserfolges sowie zu einer Demotivation der Mitarbeiter:innen führen. Folglich werden für eine Prozessoptimierung die Verschwendungen in einem Prozess verringert oder eliminiert.

Flexibilität

Anwendungsmöglichkeit auf verschiedenste Tätigkeitsbereiche.

Dauer

Ab 30 Min.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (Teamarbeit)
Ist abhängig von den am Prozess beteiligten Personen.

Aufwand

Lediglich das Festlegen von Ineffizienzen anhand der acht Arten von Verschwendungen.

Output

Maßzahl aus Kundensicht: Produkt/Dienstleistung ist teurer.
Maßzahl aus Unternehmenssicht: Niedrigere Marge/Gewinne (höhere Ressourcenbindung, lange Durchlaufzeit, Demotivation MA → hoher Krankenstand.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mit Hilfe eines virtuellen Whiteboards (z. B. MURAL) durchgeführt werden.
Hierzu kann Step-by-Step-Analyse der „8 Verschwendungen“ mit anschließender Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse auf dem MURAL-Board generiert werden.

Material (Was brauche ich?)

Whiteboard o.ä.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Für die Analyse von Ineffizienzen von Prozessen wird anhand der 8 Arten der Verschwendungen vorgegangen und bewertet:
1. Nacharbeit
Nacharbeit wird benötigt, wenn Produkte eine mangelnde Qualität (Defekt/Beschädigung) aufweisen und die bisher geleistete Wertschöpfung teilweise (Nacharbeit) oder sogar vollständig (Ausschuss) erneut durchgeführt werden muss. Somit kostet Nacharbeit/Ausschuss zusätzliche Zeit und Ressourcen, sodass sich schlussendlich die Gesamtkosten für das eigentliche Endprodukt erhöhen.

2. Wartezeiten
Jeder Schritt eines Fertigungsprozesses hängt mit den Prozessen der vor- und nachgelagerten Stufe zusammen. Wenn Mitarbeiter:innen, Maschinen, Informationen oder Material den Produktionsprozess verzögern, wird Zeit verschwendet und die Kosten der Produktion werden erhöht.

3. Überarbeitung
Die Überbearbeitung beinhaltet Prozesse oder Fertigungsverfahren, die ohne Notwendigkeit komplex ausfallen. Dies kann durch falsch verwendetes Equipment, Fehler in der Nacharbeit, schlechte Prozessgestaltung oder schlechte Kommunikation entstehen. Aufgrund dessen sollten Prozesse überprüft und kontinuierlich optimiert werden, um Ressourcen einzusparen und die Produktivität zu erhöhen.

4. (Unnötige) Bewegung
Jede Art von (überflüssiger) Bewegung wird durch schlecht standardisierte Arbeit, schlechtes Prozess-Design und schlechte (nicht ergonomische) Gestaltung von Arbeitsplätzen verursacht. Es erfordert ergonomische Prinzipien zur Arbeitsplatzgestaltung, um die Effizienz der Mitarbeiter:innen zu
erhöhen und Arbeitsunfälle vorzubeugen.

5. Überproduktion
Überproduktion entsteht, wenn ein Unternehmen mehr produziert, als von der Kundschaft abgenommen wird. Dies geht mit zusätzlichen Kosten (Lagerhaltung) und Liquiditätseinbußen einher. Sowohl die Produkte, mit fehlenden aktuellen Aufträgen (Kapitalbindung), als auch die Herstellung von zu vielen Teilen (Überproduktion) sind in diesem Begriff mit eingeschlossen.

6. Bestand
Bestände sind für die gesamte Wertschöpfungskette systemrelevant: Als (Roh-)Materialien, als Work in Process (WIP) sowie als Endprodukte. Nicht benötigte Bestände verursachen Logistikkosten und binden Kapital. Es sind kontinuierliche Bestandskontrollen sowie standardisierte Prozesse notwendig, um hohe Bestände zu reduzieren und Verschwendung zu vermeiden.

7. Transport
Beim Transport von Material, Informationen oder Komponenten entstehen Personalkosten, Energieaufwand oder möglicherweise Transportschäden. Unnötige Transporte sind bezüglich verkürzter und vermeidbarer Wege zu überprüfen, indem z.B. Arbeitsstationen platziert oder Arbeitsschritte zusammengefasst werden.

8. Intellektuelles Kapital
Intellektuelles Kapital wird durch das Nichteinbinden der Mitarbeiter:innen in die Prozessgestaltung sowie Fehlbesetzung von qualifiziertem Personal verschwendet. Es führt zum Verlust von Zeit, Fähigkeiten, Ideen, Verbesserungspotenzialen und der Möglichkeit, voneinander zu partizipieren. Nur durch die aktive Einbindung in den Produktions- bzw. Verbesserungsprozess kann die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen sichergestellt und gesteigert werden.

SIPOC

Funktion

In einem Team werden gemeinsam 5 bis 7 Prozessschritte des zu beurteilenden Prozesses bestimmt. Basierend auf dem jeweiligen Prozessschritt werden die Prozesskund:innen, die Outputs, die Inputs sowie die Lieferant:innen herausgearbeitet und in einem SIPOC-Diagramm dargestellt.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

SIPOC dient zur Prozessoptimierung und findet im Six-Sigma und Lean-Management in Fertigungs- und Serviceprozessen Anwendung. Es werden die wesentlichen Prozessschritte identifiziert und anhand der Analyse der verschiedenen Faktoren Probleme, Lücken und Inkonsistenzen aufgedeckt.

Flexibilität

SIPOC-Anwendung durch unterschiedliche Medien möglich (Excel-Tabelle, Flipchart, Brownpaper mit Karten und Post-Its).

Dauer

Ab 60 Min.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (Einzelarbeit/Teamarbeit)

Aufwand

Es werden Materialien zur Analyse des Prozesses benötigt.

Output

Maßzahl: einheitliches Verständnis des Gesamtprozesses und Fokus auf relevante Prozessschritte.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mit Hilfe eines virtuellen Whiteboards (z.B. MURAL) durchgeführt werden.
Über MURAL kann ein passendes Template erstellt werden. Zudem sind über Google einige Templates verfügbar. Die Moderation erklärt die Vorgehensweise bei der SIPOC-Methode. Nun können die Faktoren hinsichtlich eines Prozesses definiert werden. Die Moderation hält die Ergebnisse fest.

Material (Was brauche ich?)

Excel-Vorlage oder Flipchart, Pinnwände, Wandzeitungen, Moderationsmaterialien wie Karten/Post-its, Filzstifte, Pinn-Nadeln etc.

Ggf. ein virtuelles Whiteboard und ein geeignetes Videokonferenzsystem

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Die Durchführung der SIPOC-Methode ist grundsätzlich in zahlreichen, unterschiedlichen Varianten möglich. Beispielhaft kann folgende Vorgehensweise angewandt werden:

1. SIPOC-Workshop vorbereiten
Erklärung des geplanten Vorgehens und Vorbereitung eines SIPOC-Diagramms mithilfe der benötigten Materialien.

2. Prozessbeschreibung
Bestimmt gemeinsam den zu beurteilenden Prozess, indem ein Start- und Endpunkt festgelegt wird. Die Prozessschritte werden bei einem Brainstorming festgehalten: max. 5 bis 7 Prozessschritte, ein Prozessschritt pro Karte, jeweils mit Verb und Nomen (z.B. Ware ausliefern). Um eine Transparenz bei der Durchführung und Verantwortung zu gewährleisten, werden die Personen bzw. Abteilungen zum jeweiligen Prozessschritt notiert.

3. Prozesskunden („Customer“) bestimmen
Differenziere zwischen interner Kundschaft (z.B. Systeme) und externer Kundschaft (z.B. Produktanwender:innen, Einkauf).
Es können möglicherweise interne Beziehung zwischen Kundschaft und Lieferant:innen vorhanden sein, d.h. Lieferant:innen sind gleichzeitig Kund:innen
und umgekehrt.

4. Output festlegen
Beschreibe den Output einzelner Prozessschritte, welcher das Ergebnis zum Endprodukt der Kundschaft liefert. Output sind z.B. materielle Dinge (Fertigprodukte, Halbfertigerzeugnisse), immaterielle Dinge (rechnergebundene Daten, Auftragsbestätigungen) oder Kundenanforderungen (Liefertermine).

5. Input darlegen
Eingangsfaktoren werden identifiziert, um den jeweiligen Prozessschritt durchzuführen. Eingangsfaktoren sind: Bestellungen, Informationen, RHB-Stoffe, Maschinen, Serviceleistung.

6. Lieferant:innen aufführen
Welche:r Lieferant:in stellt welche Eingangsfaktoren zur Verfügung?
Umfasst sowohl interne Lieferant:innen (z.B. vorgelagerte Prozesse), als auch externe Lieferant:innen (z.B. Reparaturdienstleistungen, Material) oder Systeme (z.B. Daten, Informationen).
Abschließend überprüft die SIPOC-Ergebnisse
Sind die richtigen Projektgrenzen definiert? Haben alle Teammitglieder:innen das gleiche Verständnis des Projekts?
Wie können die Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden?  Wie werden die in den Resultaten enthaltenen Aspekte beschafft bzw. kommuniziert?

VELOCITY

Funktion

Velocity ist ein Spiel, um die Planung & Prognose des Aufwands zukünftiger Sprints in einem Prozess zu verstehen und zu üben. Die Anwender sammeln Story Points (Punkte) für alle abgeschlossenen User:innen Stories. Sie werden aufsummiert, um am Ende des Sprints die Velocity zu bestimmen. Es werden die durchschnittlichen Story Points, über mehrere Sprints hinweg, berechnet. Die Anzahl der Story Points suggeriert dem Entwicklungsteam den Arbeitsaufwand, der während eines Sprints abgearbeitet werden kann.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Die Aufwandschätzung mithilfe von Story Points ermöglicht keine absolute Bewertung des Arbeitsaufwands in Personenstunden. Deswegen wird zur indirekten Aufwandsbestimmung als Umrechnungsfaktor „Velocity“ eingesetzt. Die Ermittlung der durchschnittlichen Story Points für zukünftige Sprints sorgt für ein gleichmäßiges Tempo über einen gewissen Zeitraum, um die nachhaltige Entwicklung im Projekt zu fördern. Über die Velocity kann die Arbeitsgeschwindigkeit eines Teams und dessen Weiterentwicklung gemessen werden. Auf diesem Weg kann eine Prognose aufgestellt werden, wie viele Story Points von einem Team innerhalb eines Sprints geleistet werden und wie der Fortschritt der Leistungsentwicklung innerhalb des Product Backlogs ist.

Flexibilität

Unterschiedliche Interpretation der Velocity möglich.

Dauer

30 Min.

Teilnehmer:innen

5 bis 9 (Teamarbeit)

Aufwand

Je mehr Faktoren den Entwicklungsaufwand definieren, desto komplexer ist die Planung zukünftiger Sprints mithilfe der Story Points.

Output

Maßzahl: gleichmäßige Velocity im Sprint Planning → bessere Prognostizierbarkeit

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mit Hilfe eines virtuellen Whiteboards (z. B. MURAL) durchgeführt werden.
Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden. „Velocity Game“ kann dort durchgeführt sowie die Sprints und der dazugehörige Arbeitsaufwand festgehalten werden.

Material (Was brauche ich?)

Papier und Stifte.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1. Vorbereitung

Der Product Owner stellt die fachlichen Anforderungen (Requirements) in Zusammenarbeit mit dem Team und den Stakeholdern in einer Liste (Product
Backlog) zusammen. Wenn der Product Owner Anforderungen im Wert von 100 Story Points in seiner Liste (Product Backlog) gesammelt hat und sein Team 25
Story Points pro Sprint schaffen kann, dann muss er 4 Sprints ansetzen, um das Projekt zu beenden.
Voraussetzung ist, dass der Umfang des Product Backlogs eingefroren ist. D.h. weitere Anforderungen werden nur hinzugenommen, wenn andere
Aufgaben gestrichen werden. Somit bleibt der Umfang an Story Points konstant.
Um die Story Points des Teams wiederum zu bestimmen wird die Summe der geschätzten Story Pints durch die Anzahl an Sprints geteilt. Zum besseren
Verständnis ein simples Beispiel:
Sprint 1 = 10 Story Points,
Sprint 2 = 16 Story Points,
Sprint 3 = 13 Story Points,
Somit ergibt sich: (10 + 16 + 13) / 3 = 15 Story Points pro Sprint.
Erfahrungsgemäß nehmen nach ca. drei Sprints die Variationen der Velocity ab, da das Entwicklungsteam die Backlog Items zunehmend präziser
schätzen kann und die Genauigkeit des Sprints Plannings steigt. Eine aussagekräftige Prognose der Entwicklungskosten auf Basis der
Projektdurchführung ist somit erst nach ungefähr drei Sprints möglich.

Es wird die Anzahl der Story Points ermittelt, die ein bestimmtes Team innerhalb einer Timebox abgearbeitet hat. Wenn sich das Team weiterentwickelt besteht die Erwartung, dass in der nächsten Timebox mindestens so viele Story Points abgearbeitet werden, wie in der vorherigen. Die Anzahl der Story Points innerhalb einer Timebox fungiert also als Basis für die folgend auszuwählenden User:innen Stories, in der nächsten Timebox.  Mit zunehmender Zahl der durchlaufenen Timeboxes können Sie die durchschnittliche Anzahl der Story Points berechnen.

2. Durchführung

Produziere im Team so viele magische Stifte wie möglich.
Ablauf: Spiel in 5 Runden – jeweils 1 Min. Planung und 1 Min. Produktionszeit.
Vor jedem Sprint gibt die Gruppe eine Schätzung ab, wie viele Durchgänge sie schafft.

Regeln:
Jedes Teammitglied muss den Stift einmal berühren – der Stift darf immer nur von einer Person gleichzeitig berührt werden.
Der Stift darf nicht zum/zur direkten Nachbar:in gereicht werden und darf nicht den Boden berühren.
Die erste Person, die den Stift berührt muss die Letzte sein (Start = Ende).
Während der Durchführung des Sprints darf nicht geredet werden.
Die Ergebnisse werden dabei jeweils am Ende eines Sprints gezählt und die Erwartungen für den Nächsten Sprint geschätzt.